阿里的用人之道：馬云像一個龐大班級的班主任

9月30日晚，阿里巴巴公告披露最新一屆董事會成員，創始人馬云已不在其中。至此，按照兩年前的一系列傳承安排，馬云徹底退出阿里巴巴董事職務。馬云雖看似辭去了在阿里巴巴的所有職務，但他依然是阿里巴巴永久合伙人之一。

這條消息并沒有引發外界原本該有的劇烈震蕩，阿里巴巴內部更是波瀾不興。

1999年創辦阿里巴巴時，馬云就有個夢想：良將如潮。21年過去，阿里巴巴以18人為圓心迅速往前滾動，基本實現這一目標。員工超過10萬人的阿里巴巴人才輩出，一大批優秀的年輕管理者活躍在各條業務線，更是在馬云鼎盛之年就完成了公司管理層的傳承交接。

阿里巴巴集團CPO童文紅在湖畔大學授課時曾總結：過去20年，阿里變的東西太多了，業務變、人才變，但是也有“三個不變”——多年來一直相信的東西——使命、文化，還有相信人，這是阿里巴巴最好的產品。

馬云也曾在一場對話中談到，“阿里巴巴要發展，就必須要有一套管理思想，但是如果我們沒有一種強大的、生生不息的文化作為源泉，就不可能產生這樣的管理思想，那樣麻煩就很大。”

和所有公司一樣，創始人馬云的思想扎根于阿里，并隨著公司擴大進一步添枝加葉，刪繁就簡。

馬云的管理思想與他的老師經歷密切相關：“我是從做中學老師中學到如何做領導者的。老師永遠希望自己的學生比自己更優秀。我們公司聰明的人太多了，這幫聰明的人本來是沒有辦法一起工作的，但是我在，他們就可以一起工作。”

教師本質、武俠興趣、太極等元素不僅構成了獨特的馬云，也逐漸融入到阿里巴巴的企業管理中。阿里如何篩選正確的人？當業務非線性增長時，如何快速找到最優秀也最合適的人才獨當一面？阿里這一巨無霸的用人方法論，為何成為眾多企業希望學習的“秘籍”？

阿里十八羅漢之一、阿里巴巴集團董事局執行副主席蔡崇信曾在一次演講中說道，阿里巴巴是一群老師的故事。

“隨著我們的業務變得更加復雜，隨著我們的規模從數百人擴大到數千人，再到數萬人，我們開始意識到，我們不能僅僅增加人手來應對所有的增長。”蔡崇信說道，“我們必須訓練他們。”誰來做所有的培訓和指導？

“人們傾向于把這項工作委托給人力資源部。但后來我們意識到，人才發展是領導的工作，而不是人力資源管理人員的工作。從那時起，我們開始意識到教師的品質對于商業領袖來說是很普遍的。也就是說，我們開始意識到，好老師能造就偉大的商業領袖。”蔡崇信認為。

這也是馬云的觀點。老師永遠希望自己的學生取得更好的成就，阿里的人才培訓就是這一觀點的精華。

2000年，靠風險投資為生的新興互聯網行業遭受滅頂之災。泡沫破滅、愁云密布之時，阿里卻開始了最早的管理培訓，馬云親自上陣；雖然和眾多網絡公司一樣面臨重重挑戰，但2002年，成立僅三年、還在為“賺一塊錢努力”的阿里巴巴用100萬元為員工辦培訓班。

一代管理大師、通用電氣前董事長兼CEO杰克·韋爾奇曾總結，A級人才往往會聘用其他A級人才，而B級人才則雇用C級人。

“只有當領導者具備自我意識和謙卑感，以識別并給年輕聰明的人發光的機會時，組織才能改善。發展年輕人，然后退居二線，真正的領導永遠不要從團隊的成功中獲得贊譽。”蔡崇信解釋了杰克·韋爾奇的這句話。

人才梯隊建設好以后，接棒與傳承的問題才能迎刃而解。這是功成名就的企業家們共同思考的問題，如柳傳志就提出了管理三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。在《中國企業家》的一些采訪中，就有企業家曾反思早期對這三件事想得不夠，導致后來難以找到合適的接班人。

童文紅總結阿里的人才觀有兩個重點：一個是學習力，一個是反思力，這是對所有人才的根本要求。另外，“馬老師（馬云）的特點是‘大膽用人’。你要培養人，一定要舍得輪崗，大膽地任用，調兵遣將也是一個CEO或者創業者非常重要的能力”。

阿里還有隔代帶兵的機制，它聚焦的是下一個人才梯隊。當張勇在指揮打仗時，馬云已經在替整個組織想下一代的接班人，他把自己很大一部分精力分出來帶人。阿里在管理上還有一個做法叫“管一層、看一層”，通過這樣的帶班，也能夠與下面一層建立連接。基本上這兩層抓住了，無論業務方向還是思想動態，隊伍就比較扎實了。

“如果你不給人家機會，你培養人家干什么？”在這樣的理念下，2013年5月，48歲的馬云宣布不再擔任阿里巴巴CEO。6年后，即2019年9月10日，張勇正式接替馬云出任阿里巴巴集團董事局主席。

這位畢業于上海財經大學的金融學學士并非十八羅漢出身，2007年應馬云的邀請加入阿里出任淘寶首席財務官，隨后幾年的時間里，憑著出色的表現步步高升，被馬云欽點為董事局主席接班人選，最終成為阿里巴巴巨輪最新掌舵人。

提到阿里巴巴的人才管理，不得不提其合伙人制度。

2009年9月，阿里巴巴十周年之際，馬云突然宣布包括自己在內的18位創始人集體辭去元老身份，公司改用合伙人制度。次年，合伙人制度正式開始試運營。

合伙人制度是阿里巴巴獨創的管理制度，設計目的是，馬云等管理層需要在持股比例較低的情況下擁有對公司的絕對控制權，同時又能避免因直接采用雙重股權架構而違反香港交易所當時要求的“同股同權”標準。

2013年9月10日，馬云以內部郵件形式正式公布并闡述了合伙人制度：馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人可以選擇在60歲時自動退休、離開阿里巴巴或關聯公司等幾種方式退出。

每年，合伙人可提名選舉新合伙人候選人，新合伙人需要滿足以下條件：合伙人必須在阿里服務滿5年；合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無須經過股東大會審議或通過。

此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標準：對公司發展有積極貢獻；高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景、和價值觀竭盡全力。一份由阿里巴巴向美國證監會提交的財年報告顯示，截至今年7月2日，阿里巴巴共有36位合伙人。

合伙人制度正是馬云能夠安心“退休”的最大倚靠和底氣。盡管他已不在阿里巴巴擔任任何職務，但只要擁有阿里巴巴永久合伙人這一身份，他仍對整個集團的發展擁有不容小覷的話語權。

以合伙人制度為基礎，馬云在徹底退休前，通過10年時間先后形成了合伙人制、班委制、政委制及輪值制架構，從最大范圍內保證整個團隊人才的增值和成長。

馬云雖退，卻無后顧之憂。2019年9月10日，在卸任阿里巴巴集團董事局主席的演講中，馬云強調：“今天不是馬云的退休，而是一個制度傳承的開始。今天不是一個人的選擇，而是一個制度的成功。”

馬云將人才視為公司最為核心的競爭力，“別人要拷貝我們，首先得拷貝我的文化，得確定公司的文化理念，然后招到共享理念的人才行。”

正向來看，實實在在的業務增長與長遠的眼界都是馬云篩選標準。

2018年，在交棒張勇的信中，馬云就提到，張勇自擔任集團CEO以來，展現了卓越的商業才華和堅定沉著的領導力，具有超級計算機般的邏輯和思考能力，堅信使命愿景，勇于擔當，全情投入，敢于站在未來、創新設計新型商業模式和業態。

反向來看，阿里也有堅決否定一個人的評判標準。

“小公司最怕的是野狗，小公司喜歡業績非常好價值觀很差的人；大公司最怕小白兔，就是那些業績很差，文化很好的人。”馬云曾對互聯網員工如此進行分類，野狗是指有業績沒有團隊合作精神的人；小白兔是指有很強的職業精神但是沒有業績的人。在馬云看來，兩者都不能用。

2011年2月，阿里巴巴B2B公司發布公告稱，調查發現，直銷團隊中有員工為追求高業績、高收入，故意或疏忽導致涉嫌欺詐類公司加入阿里巴巴平臺。為維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，公司清理了逾千名涉嫌欺詐的“中國供應商”客戶，阿里巴巴B2B公司兩位高管因此引咎辭職。

在這些具體標準背后是更為底層的價值觀與文化。

2019年9月10日，阿里正式宣布了新“六脈神劍”價值觀——“客戶第一，員工第二，股東第三；因為信任，所以簡單；唯一不變的是變化；今天最好的表現是明天最低的要求；此時此刻，非我莫屬；認真生活，快樂工作”。

價值觀一致成為最重要的篩選標準之一。在對員工的考核指標里，價值觀曾一度占據了50%的比重。馬云在阿里巴巴20周年晚會上再度表達價值觀的重要性：“阿里歷史上所有重大的決定，都跟錢無關，都跟價值觀有關。”

但不到一年，阿里似乎迎來了價值觀探討最多的時期。先是涉及“個人生活”的蔣凡事件，而后是一位阿里釘釘P9級別的中層干部被舉報在一場類似“價值觀”的考試中找下屬代考。

據《晚點LatePost》報道，在翻涌的民意背后，2020年6月4日，阿里內網上舉行了一場面向全體員工的直播。這場直播最高同時觀看人數超過3萬人，相當于每4位阿里員工就有1位正在觀看。

面對關于蔣凡事件的提問，阿里巴巴十八羅漢之一、阿里巴巴資深副總裁彭蕾坦言，雖然阿里把非常多的聚光燈投射到了自己的價值觀上，但大家不要誤會阿里是一個精神組織，“我們是一個有很崇高愿景的商業組織，我們的價值觀是為我們的商業組織能夠存活走好102年服務的。”

一個要走過102年的商業組織，在不同的發展階段，用人標準也會隨之調整。但，底層的價值觀卻是不變的堅守。

整編|餐飲O2O—小貝

餐飲O2O“重啟2020”專題文章

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