溫馨提示：本文約4713字，燒腦時間16分鐘，筷玩思維記者李三刀發于北京。
“餐飲零售化”是近些年興起的一個普遍而熱門的話題，特別是在疫情后，零售化更是被餐飲門店當成尋求發展與改革的一大救命法寶。
在這個階段，整個餐飲業都在大談零售化改革的路徑與價值，但如果深入其中，我們就能發現其問題所在：大多經營者不僅對餐飲零售化這個概念的認識不到位、不準確、不實際，就連對餐飲零售化落地的方法及必要性都沒能理清。
如何深度認識零售化？如何理解餐飲零售化和常規新零售的區別？又或者說，當下的餐飲品牌們都必須入局零售化不可嗎？對于這類問題，經營者們都得細細深思、不能人云亦云，更不能被行業的虛榮和焦慮帶著走……以上這些問題正是本篇文章要探討的核心。
“餐飲零售化”是一個組合起來的人造詞，從概念本身出發，我們就可見它的兩種模式：一是以餐飲為火車頭，由餐飲品牌帶著零售化這項新業務前進；二是以餐飲為動車頭，在這種模式下，零售化可能既是車廂更是后備動力，在必要的時候，零售化這個車廂甚至還能變成新的動車頭(由零售化改革帶動餐飲發展或者零售化獨立發展)。
人人都知道第二種才是更好的模式，但問題在于：如何讓自己品牌的零售化有如此價值？如何評估自己的模式到底是單火車頭模式還是雙動車頭模式？又該如何轉型？
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，先對概念進行理清才是實際落地的關鍵。在市場經濟大競爭局勢下，任何行業一旦出現經營水平魚龍混雜的情況，這幾乎都與經營者對經營概念的避之若浼、畏之如虎有關，如果說經營是一種實驗，那么，越是科學的實驗就越是不能脫離對概念的精準理解。
餐飲零售化基本是在新餐飲之后才被造出來的詞，后造的詞有兩種指向，如果是從業者造的詞，意味著這是從實際經營來的，而如果是第三方造的詞，那么它大概率是一種期冀或者發展可能。
餐飲這個業態早前和零售化不僅井水不犯河水，兩者的特性更是極其涇渭分明，從具體的經營形態來看，餐飲業是一個混沌系統，比如談及餐飲的服務、金融、出品等都是個性化的(即使在標準化和新餐飲概念等的賦能下，當下餐飲業依然還不能完全脫離混沌屬性)；比起餐飲業，零售業可以說是一個標準系統，比如同樣的紅牛在哈爾濱和三亞不會有任何味道上的不同，更包括零售業的經營模型基本都是標準化且可追溯的。
餐飲零售化這個詞(包括概念)都是從零售業帶出來的，如果說日系便利店的餐飲化是一個苗頭，那么盒馬鮮生這類新零售業態對于餐飲零售化來說就有如驚蟄般的作用，可謂春雷一動驚百蟲，在資方看來，雖然餐飲是餐飲、零售是零售，但兩者如果能合一，那其中可賺的錢必然就更多了，即使沒有一加一等于二的導向，就單單從整體的“1”升級到“1.N”，其收益也是可觀的。
加上有了伏牛堂、遇見小面等互聯網餐飲品牌的零售化收益在前，餐飲零售化的驚雷不僅穿過了資本的腦洞，更在餐飲人的理想思維中產生帶電般的吸引作用，再由于疫情推動及系列線上化的必要性建設，當下“餐飲零售化”自然就成了餐飲人經營改革或者茶余飯后/開會時的高頻關鍵詞。
2020年即將翻頁，到了當下，相信即使是純粹的餐飲門外漢，他們也應該對“餐飲零售化”這個詞耳熟能詳。經營者們對零售化確實熟悉到了骨子里，但餐飲零售化在餐飲業真的做好了嗎？
餐飲零售化應該如何落地？其呈現有何特點？從行業可見，大量的餐飲門店給出的答案是做外賣、做小程序商城等，更多的品牌其實更傾向于在門店賣菜單以外的貨，如火鍋店賣火鍋底料、水餃店線上/門店賣速凍水餃等。
乍一看，這些餐飲門店也確實有了零售化的皮毛，但對于經營，我們并不能贊同僅得其形而不得其骨更不得其神的零售化改革，針對任何的改革，如果只是得其形，那么它多半是成本而非利潤。
要對餐飲業態進行零售化改革，不能只是做做火車頭樣式的改革，將自己越拖越慢肯定是不合理的。部分第三方也喜歡散播焦慮，比如說“零售化這幾年虧是很正常的，大品牌也虧，但不能停，未來零售化一定是常態，等成常態再入局就沒機會了”。言外之意是“請從業者們一起砸錢砸出個餐飲零售化的未來”。
大樹底下不長草、晚來的人喝不到湯、贏家通吃，這是一個理想化的狀態，其錯誤之處在于低估了后起之秀的后浪迸發力，更高估了先入局者們的經營護城河，但這并不是本篇文章分析的重點，我們想說的是，從業者們應該理性看待餐飲零售化這個概念的落地及入局壁壘，起碼不是說做了外賣就等于入了餐飲零售化的大門，再從經濟的角度考慮，虧錢做零售化這事兒也并不值得表揚。
1)、餐飲與餐飲零售相關的三大要素：客群、場景、產品
為什么餐飲品牌及餐飲服務商都在極力推動餐飲零售化這個事兒？邏輯很簡單，它的起點建立在“整個餐飲業有一些餐飲品牌的零售化建設確實是賺到了錢”。人們傾向于只看成敗得失，而少有人愿意去評估現象背后與自身的關系，比如說看到別人的小孩補課拿了獎，于是認為自己的小孩補補課也一定能拿獎，這在邏輯上是不合理的。
行業也可見其中的問題，有大部分原生廣東人不吃辣，也有數量可觀的廣東人無辣不歡，前者是大數定律，后者是小數定律；同樣是漢堡消費，有些吃麥當勞的不吃肯德基(也有吃漢堡王的不吃麥當勞)，更有既吃麥當勞也吃肯德基的(甚至也有不吃漢堡的)，這幾類不僅可以歸為普遍性，更可以歸為特殊性，我們做邏輯思考與概念落地的時候就得將這些內容考慮進去，不能單是管中窺豹。
在梳理餐飲化、餐飲零售化的時候，我們看到了其中有三個較大的波動因素：客群、場景、產品。
客群決定了誰來買，其問題在于：同一個人在不同階段的需求也是有差異性的，一個嫌喜茶貴的人也可能愿意去買同價位的樂樂茶，一個不吃漢堡的人偶爾也會自我嘗試進入麥當勞(不包含僅是借用洗手間的人)。
場景決定了客群在不同位置對于餐飲消費/需求的評估尺度，其也同樣存在一定的波動性，盡管人們知道外賣并不好吃，但如果到手的外賣是真的難吃，可能顧客對于后續到店的期望也會受到此前外賣的影響。
本處的產品指的是餐飲產品及餐飲零售產品的對比，嚴格來說，產品和場景是有一定關聯度的，在考慮產品的時候，品牌、價格等也是關聯要素。
在筷玩思維看來，純餐飲和餐飲零售化最大的衡量要素并不在于客群和產品，而是場景的不同，甚至可以說，因為場景的不同才有了產品的不同，更有了產品選擇、品牌選擇等的不同。
可以確定的是，餐飲零售化最大的場景、功能、需求等對標的都是餐飲，它起源于餐飲，也必然有反哺餐飲的價值。
在餐飲需求方面，好吃、新鮮、價格適中等都是必備要素，但問題在于并不是所有餐飲門店都能做到這幾點，目前餐飲業有一定數量的全國連鎖品牌還未能體系化解決食品安全，還有更多的門店(包括品牌)為了標準化、節約成本而不惜以“去廚房、去服務”為核心，這意味著人們在餐飲業即使到店消費也不一定能對標好吃、新鮮、價格適中的基礎需求。
在新餐飲氛圍下，標準化、高效、會營銷這三點成了主客交流的新邏輯點，其更是凌駕于好吃、新鮮這兩大原生需求之上。
值得注意的是，這一缺陷事實對餐飲零售化也起到了一定的推動作用。
雖然顧客對餐飲需求有自己的想法，但它也非常受環境限制，如果說周邊的餐飲門店都很難吃，這時候來了一家便利店，此時這家便利店的餐飲產品即使不好吃也是不礙事兒的。
人們對于非餐飲門店的餐飲產品(如機場餐、火車餐、便利餐)的評估尺度并不是好吃、新鮮，而是價格是否更低、產品搭配是否豐富、包裝顏值是否奪人、便利程度如何等。
可以看出，餐飲零售指的是非餐飲門店的消費，解決的是顧客在餐飲門店以外的需求，它和外賣在一定程度上是有重合的，而外賣又與餐廳在大多時候也是重合的(雖然外賣解決的是顧客到店之外的餐飲消費，但依然有輻射范圍限制)，在外賣和餐廳都滿足不了的地方才催生了餐飲零售化的價值與消費必要性。
如果把時間往回調，我們就能看到，餐飲零售化搶的其實是零食、方便面、零售水果等的市場，隨著周黑鴨等預包裝鹵味加入戰場，餐飲零售化的消費習慣才被逐漸激發和培養。
人貨場是新零售的關鍵改革，但它與餐飲零售化的土壤并沒有同構性
餐飲零售化是一個蠶食、催生出來的市場，它不僅有根源、有需求、有場景，更有消費，即使單從消費的角度看，餐飲零售化也是一個值得入局的方向。
回到前文的觀點，餐飲人在入局零售化建設或者改革的時候，品牌方并不能單純以零售化產品作為著手餐飲零售化的標簽，餐飲零售化從當下看來，它也并不是單指產品的需求對應。
從傳統餐飲到新餐飲才有了餐飲零售化，其中更不能忽略新零售概念對于餐飲零售化的推動力。
新零售的關鍵詞是“人貨場”，在傳統零售和傳統餐飲里，兩者的人貨場并無太大的區別，顧客有了餐飲、零售的需求，此時都只能到店解決，在傳統模式下，人是貨(產品)與場(需求指向)之間“并不緊密”的核心。
PS：并不緊密指的是人在其中既是核心，但又無法被抓住，經營者沒有對之進行數據分析的能力。
在傳統餐飲和傳統零售模式下，主客之間的關系全靠顧客主動，似乎是需求和競爭決定了消費，在這個階段，品牌方就幾乎談不了坪效，更考量不了人效。
當新零售落地的時候，實則餐飲業已經進入了新餐飲的范式，從行業可見，帶動新零售概念的盒馬的亮點之一就是將零售和餐飲放在了同一個場內，可見似乎正是因為新零售思維搭配了新餐飲才促成了真正可落地的新零售實際，順延下來才有了我們當下大談的餐飲零售化。
新零售已成定局，而新零售的思維也走出了零售業并走進了餐飲業，基于此路徑，我們要明白兩個邏輯：
1)、純粹的新零售和餐飲零售化并不是同一回事兒，餐飲品牌用新零售思維做零售化改革也不意味著此舉就是完成了餐飲零售化的改革。
2)、新零售幫傳統零售業解決了其發展方面的質變及量變，那么，餐飲零售化也必然能幫餐飲品牌引發一定的質變及量變。
再由于餐飲零售化與新零售有一定的同構性存在，所以我們還得關注新零售的具體本質，包括該本質的餐飲化遷移路徑。
回到新零售的原始概念，該概念以數據驅動為核心，在開拓線上訂單關系的同時也引發消費者到店體驗。
在數據的加持下，線下的“場”終于實現了它應有的價值，一是動向和產品體驗的契合設計，這一升級改變了傳統零售非得讓顧客按既定路線繞場一圈的劣質文化，并以高頻、剛需、高價值的產品作為連接；二是用燈光、產品顏值、產品色差實現美學設計，讓“場”有了“景觀”的功能、實現了真正的場景化；三是將線上/線下雙引流產品價值化，這一升級同樣改變了傳統零售用劣質/邊緣/臨期/低價值產品做促銷的慣例。
可見新零售實則是從線下的場景、產品、經營、服務等都做了對顧客有價值的質變，同時更利用線下質變的邏輯服務線上，最終也給線上體驗帶來了一定的反傳統質變。
PS：本篇文章未完待續，明天中午12:40我們將繼續推送《推進零售化，真的是餐飲業的萬能解藥嗎？》下篇，我們將從新零售人貨場價值餐飲化的核心、不是所有餐飲品牌都得靠攏零售化等維度為大家做進一步的深度解讀，敬請筷玩的廣大讀者們持續關注。
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