湊湊的逆襲：疫情下門店零倒閉，擴張至137家店

掌柜說：

小天時決利鈍，大天時決興旺。任何企業都是時代的企業，不同時代，雖然消費者的本質需求無差，但是時代對于需求的表達方式在發生著不斷的改變。所以每一個時代，消費品牌都需要自己的表達方法。越是危情之下那些順應時代的企業就越是有機會，洗刷之后的市場騰出了更大空間，活下來的就是勝利者。

作者
|沈帥波

來源|進擊波財經

2020年，是艱難的一年。對于實體企業更是。站在這一年的尾巴，我們復盤了各個品類。發現有人死了，有人活下來了。而它們活下來的本質是因為提前做對了和堅持了一些代表未來的事情。

從這一期開始我們會開啟啟示錄系列。來講述那些被選中的企業和品牌，到底是因為什么被選中的。

我寫過很多企業，很多垂類。他們都有跡可循，比如中國奶茶第一，比如養殖業第一，比如酒店業第一。其中最多的是加一個細分區域，例如價位段和品類。但今天要寫的企業，乍一看非常好歸類。當與它的總裁張振緯先生深聊之后，我發現根據固有印象去歸類就顯得草率了。它就是湊湊。人們一般會把它歸類到餐飲火鍋，但又好像加上了奶茶，但又好像他們和純餐飲的企業隊友都不太一樣。

去年冬天，差不多也是這個時候，我們聊了一次。今年穿上羽絨服的那一天，又聊了一次。然后發現還是沒寫清楚，于是我們半個月后又聊一次。

這一年：湊湊在全直營的情況下，頂住疫情壓力，依然迅猛擴張，門店擴展至137家，創下了0門店倒閉的神奇記錄。

以上是其成為啟示錄系列第一期的核心原因。

逐漸地，我想明白一件事情，新物種也許是真的會出現的。但它的出現需要一些先決條件。它往往需要一個強有力的領導人，將一生的閱歷注入其中；它往往需要一支能力外溢且復合的團隊，才能先將原物種的事情做好，然后琢磨出新的外延；它往往需要一種更深刻的洞察力和感悟力，才能做出融會貫通的好產品，好場景，好服務。再加上，資金彈藥的扶持，它就能夠形成真正的合力。

王國維曾說：古今之成大事業、大學問者，罔不經過三種之境界——“昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路”，此第一境界也；“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”，此第二境界也；“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，此第三境界也。

古人也曾說，三重境界是：看山是山，看水是水；到看山不是山，看水不是水；最后又回到看山又是山，看水又是水。但我想，那種“又是”一定是另一番感受和境界了。

如果將餐飲理解為開店賣吃的，這就是第一重；

如果僅僅將場景，品牌等等元素疊加進去，這依然只是第二重；

必須還得是開店的事情做到極致，將品牌、場景應用到極致，這才是第三重境界。

下文將以多維度的點狀描述展開。而不是傳統的總分總的方式。目的是讓大家看到更多的側面和真實的背景。

湊湊的第一家店是在 2016 年的六月于三里屯開業。過去四年，湊湊平均每 13 天開一家店，并已開啟了全球化的進程，更令我感到驚訝的是：截至目前，所有門店無一因經營問題閉店。

要知道，火鍋店是重型投入，單店投入和組織力需求不能和奶茶店比。而與此同時，2019 年總計銷售 200 萬杯大紅袍珍珠奶茶，平均每小時賣出 253 杯。這可能比很多主營奶茶的連鎖店賣得更好更多。

如果說，它是一個連鎖品牌，但它其實并不那么標準化。每間門店都有 10%的門店造景，用餐環境更有氛圍。同時每一家店，都有獨立的設計理念。

在全行業，將標準化和單品爆款奉為圭臬的時候。湊湊正在踐行另一條道路。

這一切的故事，要從張振緯先生的年輕時代開始講。他年輕的時候做過 DJ，深知一個好 DJ 的衡量標準是能夠一浪又一浪地帶起現場節奏和情緒。這一點，在今天湊湊的產品設計中有明顯的體現。

后來他做過實業。他最先將運動鞋底的發泡技術，應用到自行車的車架上，以此解決了碳纖維難以穩定均勻附著的難題。這一點，體現出不拘一格、無拘無束的思想理念，在其事業初期或許就已經形成。

從事餐飲行業 20 余年，帶領湊湊狂奔四年，用二十年的時間浸淫在這個行業，把每一個細節都摸透了。即使如此，他春節還在尋店，積極推動組織變革，在門店管理中去中層。

少年感，是個什么東西？它和年紀沒有必然的關系。我想，它是一股氣，一股執拗地對某些事情的追求，某些理念的相信，某些信仰的存在。

這在張振緯身上體現得淋漓盡致。

孫子曰：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。道者，令民與上同意，可與之死，可與之生，而不危也；天者，陰陽、寒暑、時制也；地者，遠近、險易、廣狹、死生也；將者，智、信、仁、勇、嚴也；法者，曲制、官道、主用也。

事實上，孫子兵法中，最重要的部分從不教人怎么上了戰場打仗，其實更像一次謀略計算。這便是中國先賢的偉大智慧。商場亦如此，靠的絕不只是力大無窮，而是智慧，韌性，勇氣的疊加。

湊湊的故事，一開始是徹底地低開，幾乎沒有什么人看好。第一家在選址時，沒有大型商場愿意提供好的鋪面。第一批高管招聘的時候，因為在大樹下面試，張振緯還被現在的研發總監誤以為是個騙子。研發總監回家后和老婆搜索了好幾天，才確認這是真的上市公司的團隊。

好不容易開出第一家店時，因為商場還在裝修，整棟樓都沒有什么人，公共區域的瓷磚上還蓋著防破壞的簡易木板，第一個月全靠免單免費送，第二個月五折，第三個月七折。湊湊一開始純靠店員把人拉過來免費吃，以積攢人氣。

由于湊湊所定位的臺式火鍋的鍋底“不麻不辣”，和現在流行的川渝火鍋的重麻重辣相比，味道沒有那么侵略性，無法迅速征服人的味蕾，導致很多顧客在點評上寫了差評。內部也多次因為要不要改鍋底配方而爭論。

但是張振緯堅持這個定位，他認為一個創業團隊絕對不能少數服從多數，總有一個人要承擔所有。而創業亦是一場豪賭，因為開弓沒有回頭箭。

中國歷史上的歷代大決戰，都是大軍團作戰，是雙方有生力量的存亡之戰。前軍短兵相接時至關重要。一旦前軍潰敗，可能就會一潰千里。故而，若有轉身后退者，殺無赦。

在2016年第一家店終于走上正軌之后，隔年4月張振緯即布局湊湊進軍深圳，并于同年完成全國3區9城的迅速展店，年底營業店數達21家。這一做法和絕大多數餐飲企業的路徑完全不同，因為過往的成功經驗總是傾向于在某一地飽和開店，成為區域強勢品牌之后再進行跨區域擴張。

此時，湊湊出身時自帶的優勢就顯得非常重要了。作為上市公司呷哺集團孵化的項目，其在供應鏈上的能力約等于一個 20 年的成熟上市企業的能力。故而跨地區作戰最大的 bug 之一已經解決。

其次，我認為這一決策背后體現的是湊湊從誕生的那天起，目標就是成為一個品牌，而不是大多數餐飲企業的開店邏輯。

因為他要的不是幾個店的利潤，而是在中國所有高地城市測試出其品牌是否成功站得住。深圳的第一家店開在了來福士商場的背面，也就是沒有多少人流從此經過。當時包括設計師在內的伙伴們都勸張總放棄這個店，但是他相信一定能做。那他為什么非得選擇這個看起來不咋地的商場鋪面呢？

我在很多場合提到過中國的超級增長時代本質上是三重動力：工業化，城鎮化，全球化。工業化大規模帶動鄉村閑置勞動力產生財富，全球化消化了中國的超級產能，換得的財富推動了城鎮化的歷程。

而對于現代餐飲業來說城鎮化是其最大的驅動力，因為數以千萬計的人變成了城市人口，因為城市的聚合效應出現，Shopping Mall 成為了一個巨大的場景和流量匯集地。(當然隨著 Shopping Mall 的過度飽和，如今其自身也出現了很多問題)。但是過去火鍋店是不太喜歡開在商場里的，而是喜歡找沿街的大鋪面。

為什么？因為大多數商場有營業時間的限制，而沿街店鋪無此限制。營業時長的增加，比如夜宵檔，可以增加起碼 1-2 次的翻臺率，這些幾乎就是純利潤。其次，商場本身的租金也高于沿街。

但是真正的品牌，卻容易在商場誕生。為什么？因為其人群更優質，場景更高端。張振緯正是看中了這一點，在海底撈還在大力發展沿街的時候，就不惜一切代價猛攻商場，占領了空白，成為了商業地產行業被認可的一個品牌。同時，又由于湊湊還有茶飲，這一部分的銷售額已經可以彌補甚至超過因為營業時間減少上帶來的一些損失，形成了全時段的經營結構。

“人的努力固然重要，但不能忘記歷史的進程。”

但單純開在商場里就成功的時代早就結束了。湊湊還抓住了社會化營銷的紅利，用快消品的種草打法迅速地占領了微博、小紅書、抖音和大眾點評等所有種草平臺，以其層出不窮的網紅產品、每一家店都不一樣的設計感吸引大家拍照打卡，成為了年輕人的社交貨幣，成為了他們的社交場。

“時尚、溫度、精致”、“文化、人文關懷、消費體驗”這兩組詞，分別是在最近兩次對話中梳理出來的

我想他或許就是湊湊的 DNA，是這個品牌的靈魂所在。

如果你問我什么是品牌？抽象來說，品牌就是人們對美好生活向往的承載方式之一。

很多人把品牌等同于打廣告，這是錯誤的，品牌對于場景化、實體的企業來說，等于用戶與你接觸的全觸點、全周期的感官與內心體驗的總和。

比如湊湊向顧客無限供應的鴨血和豆腐，餐后的冰沙等等都是給顧客創造了超越預期的“占便宜”的感覺。比如每一位店員的培訓都強調“奉茶文化”而不是店小二文化。比如在湊湊的銅鍋打造時，張振緯特別想打造一個非標準供應鏈提供的鍋，思來想去很久都沒有好的解決方案，有一天夜歸打開電視，看到央視紀錄片《銅的故事》，里面講到姑蘇銅。于是他立刻趕往蘇州尋找制銅世家來打造鍋，其實他們家從來沒做過鍋，一直做的是鼎、香爐等等。又比如湊湊的門店設計強調一店一景，通過“燈光”、“桌椅”、“動線設計”來完成立體空間打造，實現目標用戶心中的品牌認同。

這一切都是一個個 Moment，但它終將組合成一個用戶對你理解的全部。

MOT(MomentOfTruth)是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。大量的企業要解決的痛點是：根據從門口進來到出去的整個流程中的這么多觸點，反省到底哪里做得不對，而不是每天想一個所謂 big idea。