豪蝦創業日志之《課后作業》

【下文是《餐飲講義》第二十四期學員，來自呼和浩特的蘇日力格的課后作業，在征得他同意的情況下，將他前三天學習完后的感悟和作業，作為今晚的日志分享給大家！】

作業：

一、產品

需要想好自己是要做什么生意，做多久，有些品類天然小眾，有些品類天然短期，從消費者角度看，需要的最多的是什么，這些大眾品類里哪些是剛需、高頻、周期長，再看目標客群是哪些人，還有哪些機會是自己的？為什么是長期主義的價值觀，這個完全可以想通透，上路不糾結。如果起步是方向性錯誤，后面的折騰基本是場災難。

二、營銷

對的產品是前提，是解決客源問題，是方向性問題。

營銷是放大器，是高效展現自身價值的手段，目的是獲客。

所以可能選址、門頭、品牌名稱、VI、空間設計、包裝，都是為了解決獲客問題，解決誰的問題就為那些人設計，最終都是顧客買單，不是自己買單，顧客價值方面都是投資，為自己喜好追求的大概率都是沉默成本，“我”每購買一次星巴克都是為自我價值而買單，不是為商家。推演下去，世間許多行為的本質都是營銷，豪車，名包，美發，肌肉線條…但是再怎么折騰，其本質永遠不變，我在之前的各種考察都是在看“形”的層面，看這個店人多不多、好不好吃、好不好看，然后判斷自己也能不能干，都是太主觀，唯有數據是客觀，加盟的大多數都是這個誤區。

營銷這個環節的落腳點是“會員基數”，目的是讓你的顧客的基數所帶來的總營業額超過你的盈虧平衡點。

三、管理

讓人進來是手段，最終目的是留住人，管理最終的落腳點是管理顧客的復購頻次，因為單靠營銷根本解決不了長久發展問題，營銷是成本，長期靠營銷獲客是沒辦法的辦法，最終入不敷出而榨干自己。餐飲最終拼的也是管理，是“滿足目標消費群的多樣化需求”，是拼顧客體驗，這個只能靠人來完成，是要貫穿管理者整個職業生涯的過程，“峰終定律”是代表工具之一，這里也是要向海底撈學習最多的東西，是真正檢驗創始團隊的價值觀、目標、能力、格局眼界的東西。

四、商業模型

烤肉品類的屬性基本都符合，重點是圍繞目標客群的需求空間去打，在具體商圈內還是要把3c深入了解并逐漸摸透，起步具體算出商圈內各家直接競爭對手及同客單商家的營業額及成本結構，大體能推出新店的大概財務模型，是有三層把握？還是五層？七層？

問題：我到現在還沒能基本確認具體目標客群及商圈，是想著把手里的東西套進去，而不是真正圍繞客群來打需求，看的遠遠不夠仔細，這些東西是可以通過調查不斷提高確定性的。不真正把顧客放第一位，早晚還會為自己的“我執”而買單。

課程里還有些案例帶來了很大觸動

1、一般新店更做不到高的復購率，所以前期持續靠營銷，而營銷是有成本的，而且還未必帶來高的轉化率，最終做到客戶基數超過總盈虧平衡點，但目標是盈利，不是打平，所以起碼要做到績效分潤點，以這個為目標倒推回來，是檢驗你這個項目的總體風險，到底靠什么完成？產品？位置？獨特性？低客單？新店通通要回答清楚，不然沒法干。

2、個人一直很反感會員儲值這個事情，認為是變相打折，但這個方法可以說是到目前為止最有效的留客方式之一，客戶基數飽和之前讓出部分毛利讓人多次消費好，還是干脆不掙這個錢好呢？想起一個案例，在呼市見到海底撈在周中22：00之后打7.8折，餐廳的成本幾乎是確定的，客流是不確定的

3、有一個思路是不要死守毛利率，之前確實覺得餐廳的毛利率都是固定的才穩定，但有些案例的打法是大幅降低毛利率，主觀是犧牲利潤率，結果是顧客基數翻倍，從而總利潤提高，原因應該是顧客層面的價值不一樣，更具有競爭力了

4、“味道每改一次，會員清零一次”，我是典型的那種看見差評后直接覺得產品出了問題的人，覺得自己是從顧客角度在看問題，其實部分顧客流失是必然的事情，不可再片面做決策。