年終該如何做人才盤點？

對老板來說，顧客有兩類人：一類是付費的客人，另一類就是服務公司的員工伙伴。優秀的企業都清楚自己的產品應該賣給誰、怎么賣，同樣，優秀的企業同樣要深諳員工運營之道，這樣才能把企業的精神傳遞給顧客，所以，員工才是企業的第一顧客……

好干部是“拆”出來的

年底了，做人才盤點的公司很多，像華為、阿里巴巴都在做。

為什么要盤點？好的位置需要好的人才，好的人才需要好的機會，機會和人才交互，企業就會越來越好。

實際上，人才盤點也有大小的概念。“小盤點”指的是盤人，把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業績，還要關注價值觀、能力、潛能等多種要素。

一般的人才盤點，從兩個維度入手：業績和價值觀。看業績，主要看員工好不好，行不行，看的是員工的當下；看價值觀，主要看員工適合不適合，值得不值得，看的是員工和企業的未來是否契合。

兩個維度，像橫豎坐標一樣，可以按照好-中-差，將人才分為九類，這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施。

這是“小人才盤點”的概念。

還有一種“大盤點”，不單單盤人，還要盤組織、盤業務、組織里人的發展機制，從戰略層面思考現在的人跟你的戰略、組織之間有什么脫節的地方，怎樣做人才管理才能讓戰略真正落地，讓組織真正釋放價值。

大盤點，首先要盤的是組織。

打仗總得有部隊，部隊要有番號，有了番號就要有人“填上”位子。新的戰略，新的目標，要配套新的組織。組織就是舞臺，有足夠的舞臺，就能夠培養一批人。

有些企業，喜歡用人才來推動業務，撒豆成兵，給各樣人才以舞臺和機會，給你一方天地，成就一番事業。有了人才，還怕事業干不成？

美的內部講一個概念叫 “干部都是拆出來的”，把一個大部門拆成幾個小部門，幾個小部門里就成長起來幾個干部，有些能干的，直接把小部門干成了大部門，業務發展，隊伍也成長了。

這是用培養人的思路來設立組織，是基于組織邏輯的人才培養。

還有另外一種邏輯，基于牛人實現組織發展。有些人很牛，暫時沒有適配他的組織，就要專門設一個，先留住他，然后坐等開花結果。

騰訊內部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail，那個郵箱在騰訊版圖里不算特別，但馬化騰覺得張小龍人不錯，就把他收進來，其實也不知道他能干啥，就讓他先做QQ郵箱，后來通過內部賽馬，跑出微信這樣一個國民級應用。

▲張小龍 

對待“失敗者”，騰訊也很寬容。

按照馬化騰的邏輯，內部創業失敗，不是業務的失敗，是人才培養的“成功”。

各種內部創業失敗的項目人員，并沒有離開騰訊，而是內部流動到各個核心崗位，這些干過獨立團的“草莽英雄”，讓騰訊的業務充滿了張力。

像“天美工作室”（騰訊游戲研發總部的成都分公司），這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住，就給了他們新的機會，充實到其他事業部，孵化出新的項目。

結果天美工作室出了一款現象級手游——王者榮耀。

阿里巴巴對王堅也是一樣，先是馬云認可王堅這個人，“因人設崗”，給機會、給資源、給空間、給信任，十年磨一劍，才有了后來全球領先的阿里云。

所以企業在規劃組織時，可以用兩種方式：

一是根據你的業務，決定組織怎么分布；

二是根據你的人才，新設或合并一些組織。

假設有兩個（部隊）番號，一個仗打得很好，另一個仗打得不行，你把兩個番號合成一個，讓打仗打得好的人領頭，到最后兩塊業務可能都會變好。

這是“大人才盤點”的概念。

遺憾的是有些單位里面沒有系統思考，只做小盤點，把這幫人晾在桌子上，分分類，看看誰行誰不行，這些人有哪些問題，是不是要加一些培訓方式，還是改變一些薪酬模式，接著就沒有然后了。

現在講人才盤點一定是“大盤點”，首先看企業的戰略意圖是什么，盤人不是為了把員工分類，盤人一定是為了想辦法實現整個公司的價值。

干部盤點：

手中有圖，心中有數

當員工規模達到三、五百人以上，對大部分員工，老板都叫不出名字，有些人可能都沒見過面。這時候做人才盤點，重點要放到干部盤點上。

干部盤點和人才盤點的底層邏輯一致，最大的差異在于，你要關注他和崗位是否同頻共振。

基本上，干部把握了組織的核心位置，如果一個組織有100個關鍵節點，其中20個關鍵節點出問題，就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調動起來。更壞的情況是，這20個節點均勻地分布，影響到了全局。

把握住關鍵節點，其它地方稍微有點“動亂”、不順暢，無傷大雅。

干部盤點既是對上一周期的總結，又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點而盤點，做完以后就沒下文了。我們一般建議，要站在未來看現在的盤點結果，跟著就開始做你的干部規劃。

比如這100個節點里，有20個干部不行，下一步就是把他換掉，或者提升他的能力。干部一調動，整個系統可能就會變成一個正向的循環。

假設你有一百個核心干部，把他們管好，這一百個人每人影響五十個，就是五千人。所以你會發現這一百個人管好，五千人的企業就不會出大問題。

華為2018年把總干部部從人力資源體系獨立出來；小米、美團也成立了干部部這樣的專門部門。

手里面有一張人才地圖，什么人、什么狀態、該做什么事， 你要知己知彼，才能做好干部管理的決策。如果你對下面這幫人的思想動態都掌握不了，下一步你就不知道該不該用這個人。

舉個例子：如果一個人的人品不是那么正直，你一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上，否則他可能就會被拖下水。

所以我們講，做干部盤點要“手中有圖，心中有數”。

感知離職傾向，提前干預

干部盤點除了價值觀、績效之外，也要包括離職的傾向。

如果一個干部已經有了離職傾向，而且不可逆，就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判，準備彌補他離開帶來的人才風險。

預知風險，主動干預。

這也符合數字化時代的典型特征——狀態全面感知，提前做出決策。

對某一個人，發現他最近工作績效不好，狀態不是很投入，我可能會跟他以及他身邊的人聊，甚至上網搜一搜他的簡歷、看看他曠工的頻次，判斷出他是否有了離職的念頭，到了投簡歷階段還是已經到了面試、入職階段。

如果我用心，一定能感知到大概的離職傾向是0（完全沒有），還是1（決意離職）。

如果是0.1、0.2的狀態，我可能會關心他關心什么，是離家太遠還是工資太低，如果是離家太遠，給他調一下工作時間行不行？如果這個人很優秀，給他報銷打車費行不行？如果是工資太低，你覺得這個人值錢，把他工資漲上去行不行？

這個人原來要離職，你不動他，他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1，如果我主動干預，他的離職傾向可能從0.5又變成0.1。

如果他的離職傾向很強，而且無法改變。比如我的一個同事把家搬到了深圳，他在北京也待不久，我就不能再給他配太多的資源。因為家人團聚是符合人性的，長期兩地分居不現實。

可惜的是，很多企業只會吐槽，干部莫名其妙就離職了，讓人措手不及，而從來沒有提前感知，未雨綢繆。

心誠之至，不單單可以判斷干部是否要離職，更能讓干部放下心結，從一而終。

要記住：經營在前，管理隨后。

管理解決不了一個企業到底能不能把業務格局打開的問題。

組織張力取決于老板的經營能力，你要真正把市場打下來才行，很難靠人力資源管理去攻山頭。

老板的使命就在于不斷為員工創造機會。給員工創造的機會越多，你能夠找到的空間就越大。

管理能解決的是企業內部打破利益結構，打破組織板結，打破人才板結。

所以你要關注人和組織、人和業務的同頻共振。人才盤點以后，去調整那些不順手的東西，然后把整個組織規劃到合理的狀態，像戰車一樣源源不斷地往前推動。

發展才是解決一切問題的鑰匙。

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