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陳曉萍 ：你的創業理念和管理哲學是什么？你個人成長的經歷中有哪些事件深刻影響了你的創業理念和管理哲學？
“雙手改變命運”是我們的創業理念，也是核心價值觀。為什么需要改變命運？因為命運不好。我們這個年齡的人都知道，小時候窮成什么樣，連個肉都吃不上。家里來個親戚，添一雙碗筷都要做臉色，因為自己的孩子都吃不飽了，哪有侄兒侄女吃的？當時是配額供應，物資短缺。
“連”，就是連住利益。
他努力工作是為了得到利益。我以前打過一個很經典的比方：一個小伙子非常努力工作，后來被提拔當領班，但他卻提出了辭職。為什么？是因為吧臺的小姑娘告訴她自己已經有男朋友了，說他不用再這么表現了。在這個情況下，我提拔他當領班并非他的利益所在，而那個女孩子的愛才是更重要的。
所以要“連”住利益，才能“鎖”住管理。
從大的角度來講，海底撈的愿景是什么？它的核心文化是什么？你是怎樣把自己對人的理解貫穿到這些愿景和文化價值理念當中去的？這些理念在管理中又是如何落地體現的？
從我們這個行業的特色來看，中餐行業做不大，有幾個特殊的原因，而且這些原因也適用于日餐、印度餐等。餐飲行業是人類古已有之的，而且從事餐飲行業的人也都很努力，但是為什么就做不大？我們分析總結了三大特征。
人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。
它是一個低附加值行業。
我們也不像代工企業，一天24小時生產，產值可以很大。我們的一張桌子只能坐幾個人，現在疫情期間，一些國家規定一張桌子只能坐五個人。一個人能吃多少東西？一天只有24小時，你也不能24小時吃火鍋，所以附加值是非常低的。但是你用的勞動力又多，盈利性就差，當然也就難以建立現代化的管理制度。
因為很少有人在一家餐廳吃一輩子。像微信，不光中國人要用，美國的華人，還有美國的朋友也要用微信。但是誰在你家永遠吃一道菜？
剛才我提到的連住利益就是組織結構變革。
以前老板和服務員在一起，是雇傭和被雇傭的關系，
現在我們通過商業行為去建立共同的目標，形成上下同欲。
從這個角度來說，你們是用什么樣的機制形成上下同欲的？這個利益具體是怎么個連法？
上下同欲，就是要利益一致，我們都希望生意好，這是基礎。在這個基礎上我們建立規則，比如說不能早退，客人來了，我們就要服務到家。我們有很多規則，這些叫流程制度。
但是這些流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更重要的是靠這些參與者心悅誠服的認可。
大多數服務員都比較認可我們管理層，他們在內心接受，在行為上也有出色表現。
剛才講到愿景，我記得好多年前，我曾經也問過你，你說希望以后把海底撈開到全中國的每個角落。
現在來看，已經有1000多家了，離那個愿景很近了。
如今你的愿景是否擴大了？
因為海底撈已經開始國際化了。
國際化是一個企業發展的必然，我不太認為文化差異有那么大。美國人跟中國人、印度人的思維有沒有差異？當然有。但是對于美好生活的向往，全世界人民群眾的需求還是一樣的，只是表達的形式不太一樣。比如東方的家庭價值觀跟西方也未必就是差異很大的。在國外，人們也常看到老外帶著孩子，親密勁一點不比中國人愛孩子差。當了爺爺奶奶的洋人，抱著孫子也開心得很。我也看到數據，美國有相當數量的家庭幾代同堂。而中國也有很多的年輕人把老人留在農村，自己跑到北京、上海去發展。所以我不同意太夸張的差異，而是看到很多人類的共性。
你們把店開到新加坡、越南、韓國、日本、英國、澳大利亞后，也像在中國一樣每天排長隊？
從盈利性來講，國外沒有想象的那么低，事實上馬來西亞和越南單店的盈利算比較高。但在美國和英國，雖然營業額很高，但管理成本也很高。生意很好也是事實，大家排隊，悉尼、墨爾本、東京、首爾，生意沒問題。
全世界人民都喜歡美味佳肴，這是共同點。
味道好是一個方面，另一個更重要的方面并不是海底撈的功勞，而與中國的軟實力有關。
海底撈在國外受歡迎更重要的還是感謝中國的崛起。
1980年代以前，國外的報紙上幾乎從不報道中國的消息；但現在呢，從第一版翻到最后一版，哪一版沒有中國才是奇怪的，就是講體育的也繞不開中國。
我認為不應該在企業運營上夸大儒家文化和基督教文化、伊斯蘭文化之間的差異性，夸大差異性是為自己管理上的無能找借口。
2020年4月份的時候，你推出了接班人計劃，有一封信在網上流傳，對高級干部實行限高令，鼓勵他們輪崗或者內部創業，用積分來為自己的職業生涯做證明，以及為自己的晉升鋪路，尋找組織內部的高潛人才。很多公司都采取專家和領導打分的方法來評價有潛力的管理者，你為什么把積分交給了員工自己？
如果一個公司的命運不能夠從機制上改變，老是放在一個人身上，你覺得它能長久嗎？所以一定要用機制來選出新的接班人。
為什么要用積分的方法，那是因為如果沒有累積的觀察，當著急要招人的時候，你就只能聽他怎么說了。
中國有一句老話“知易行難”，道理誰都明白，就是看你怎么做。我明明有時間用十年來選一個接班人，為什么不看他做而要聽他說呢？現在的積分制就是你做好一件事情，我給你積個分，我最終選的都是積分最多的前幾名，這樣一來，我就把對做事的觀察時間拉長了。
具體而言，積分的確定主要是從哪些方面去考核呢？
積分就是你多干一樣工作，你干得好，我們就給你積分。主要有三個維度：
第一，未來的接班人一定是熱愛海底撈的。第二，對各項業務都要熟練。
如果你現在是干會計的，對廚房或者供應鏈一點都不懂，那你就當會計好了。你要想當總經理，就需要把供應鏈摸一摸，還得把門店的管理摸一摸，而且你要證明你很專業，很懂行才行。
第三，要有洞察人性的能力。
對于一些愿意干好的人，有了這種政策，他們都歡欣鼓舞。我們把這個道路打開了他自然會去積分，到時候誰說了算？積分說了算，干的工作多，干得好，每多干一個是多少分。現在剛剛開始，有十年時間，慢慢來，不急。
二三十歲的人是精力最旺盛的，而且有無窮無盡的欲望。現在像我這個年齡，你給我一輛好車，一個好東西，我未必會喜歡。但你要給一個二十歲的小伙子，他非跳起來親你兩口；你給他一個好的房子，他會覺得幸福得不得了。這種欲望促使人特別努力工作，努力上進，保持工作的激情。所以我們現在的接班人計劃會喚起大批年輕人的工作激情和創意。
海底撈的內部創業是怎么做的。比如，創業發起人的團隊是如何組建的？對于公司的風險和責任又是如何商定的？有沒有成功案例？
內部創業在海底撈有一定級別的人就可以發起。餐飲行業的投資往往比較小，比如要開一個面館，失敗了也沒多大問題。比如現在比較火爆的三個面館：十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，我其實都沒聽說過，是看了報道才知道的。
創業成功了有很多好處，你可以成為CEO，也給你很多獎勵，但失敗了就由我承擔，沒有問題。
如果他試了一次沒有成功，然后他想要試一個新的方案，你還會讓他去做嗎？
如果在合理范疇內，這樣的情況不扣分，而是要加分的。當然肯定會有人幫他分析，去復盤。我們有一個叫微海咨詢的，專門和我們的隔壁鄰居、同行介紹我們的管理方法，還幫他們招工等等，我們有一套獨創的東西，和別人都分享，對自己人就更要幫助了。我并不關心這個面館賠了多少錢，因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明，或者什么市場營銷去獲得成功的。我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。
我想的是如何改變整個餐飲行業的未來，而不只是改變火鍋店。
所以我們要思考的事情，是如何通過組織結構變革，通過新技術的運用，通過第三方服務機構的打磨，來改善整個行業的成本結構。
因為中餐比較碎片化，制作也很難標準化。相對來說火鍋比較特別，最后從生變熟的過程是顧客自己加工的，餐館只要提供工具和食材就行。
難是因為技術條件沒達到。以前開火鍋店也不可能開到美國去，現在一樣開到美國去，所以難和不難是動態問題。
剛才我們談到海底撈內部創業創出很多快餐面館的事情，其實是一個很有機的（organic）產品延伸過程，并不是集團內部討論了多元化戰略才出現的。
就像我反復講的，
我們的愿景是改變整個餐飲行業的成本結構。
至于多元化和國際化，將來應該是必然，并不是我關心的。我也不太關心開了什么面館，有什么頤海、蜀海，我都不關心。
從你講的這些來看，我覺得你是非常放手讓別人把潛力發揮出來。在我們管理學上有一個詞叫empowerment，也就是賦能。看來海底撈的員工都體會到了你給他們賦的能量，因此才會不斷出現新的點子，去創造出一個又一個、原來在你的構想里面都沒有想過到的東西。至于他們做什么，你不干涉，不干預，只給資源、給支持。正是在這樣一個局面下，海底撈才會創造出這么多體系來。
由于你把握住了最基本的底層邏輯和文化價值理念，才誕生了這一系列的公司。
當我看到那些圍繞著海底撈業務而誕生的公司的時候，我差點驚呆了。我在心里說，張勇，在你做海底撈的過程中，居然把這么多其他公司全部都孵化出來了，這個格局簡直是不得了，超越我的想象力。現在，我想聽聽你的想法。
規劃常常是在我們討論管理時所說的一種理性行為。這種理性行為，很多人都喜歡問：你是怎么想的，當時你為什么這么有遠見？但是我覺得自己沒這么有遠見。我的觀點有時候跟大家不太一樣，我認為太過精于算計，或者太過在營銷上面逞強，把員工也算得很清楚的理性行為，實際上是不利于企業長遠發展的。
我今天反復提心悅誠服，流程制度是這樣，商業的理性行為也是這樣。規劃這種東西要非常精于算計，你要算到未來幾年是怎么回事，這需要另外一種才能，我是不具備這種才能的，我可能更擅長于讓大家覺得這個事情是要去解決，制定制度，賞罰分明，再加上一個心悅誠服。
最后請你總結一下，你最想和別人分享的創業體驗、管理思想和智慧，尤其是對未來的年輕人。
我們海瀾之家有個同學，他給我打了一個比方：如果把一棵大樹比成一個行業，我們每一個企業的老板就像是樹上的一片葉子。樹葉每天都有往下面掉的，也有每天新生的。沒人關心誰掉下來，也沒人關心誰長出來。但是對于個體來講，掉下來的叫創業失敗，或者正在創業。
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