關注門頭戰略余奕宏，ID：xingzheyh
這是門頭戰略余奕宏的第344篇原創文章
這篇文章是我寫在“雪球”上的一篇文章，是我對一個行業、一家企業的觀察思考。表面看上去講投資機會，
其實是如何多維度地理解行業、理解戰略、理解并購、理解組織與企業家。
餐飲業看上去競爭激烈，但其實我們的競爭手段還沒有互聯網、快消品、零售、汽車、保健品行業豐富而多元。透過觀察競爭更激烈的行業，學習他們的案例，可能比單純研究本行業案例更有借鑒價值，所以我把這篇文章發在公眾號里供大家學習參考，不構成任何投資建議。
湯臣倍健是中國營養補充劑第一品牌，是一個從死人堆里站出來的企業，保健品在中國是一個被污名化的行業，我們來看看他們的創始團隊是如何從這樣的行業里廝殺出來。
我從小體弱多病，個人對健康、對保健品關注度就極高。 20多歲就開始吃保健品，會銷、直銷、非直銷、海淘的保健品吃了個遍，年輕人吃保健品跟老年人不一樣，年輕人大多數是應急，有一搭沒一搭，喜歡換牌子。老年人吃保健品，那是真的保命。我的長輩一年花費數萬元，吃一種會議營銷干得很猛的保健品，吃了有小十年，確實看見她們氣色不錯，身體也越來越好，所以存在即合理。
作為餐飲行業的戰略咨詢，從事廣告營銷二十多年，對于湯臣，我既是從一個用戶角度，也是從一個戰略咨詢角度來看，總體上說是一個第三方視角來看市場的變化以及湯臣倍健的戰略動作。
2010年湯臣倍健，請姚明做代言人絕對是這個品牌的驚天一躍。
這對提升品牌信任度、美譽度、知名度都極其重要，可以說是營銷史上的經典。因為那個時候的湯臣實在太小了，那個時間的姚明卻是國際巨星，敢請和能請到姚明，可見創始人團隊的野心和執行能力。
但是，作為一個保健品高度關注者，以及一個營銷老司機，這時的湯臣還不足以讓我改換牌子，我一直都只吃進口的保健品，即便湯臣做了透明工廠、號稱進口原料、又請了大明星，我認為這都是營銷套路，改變人的偏見有多難。
最后我會提到如何用一句話說動用戶，因為企業的最大成本就是與用戶的溝通成本；最大的浪費就是對牛彈琴。
但是因為他啟用了姚明做形象代言人，我開始關注這家企業，最初，湯臣也是創業板最貴的股票，市盈率最高，增長最猛，2015年，他就是市值300億的公司了。
由于我一直不買他的產品，也就是他沒有真正贏得我的信任，于是我就是觀察他而已，純粹作為一個行業案例觀察學習。因為，我有一個觀點：一定要研究競爭最激烈、最殘酷的行業的戰略與營銷，然后就知道怎么用到競爭次激烈的行業。（這也是毛選為什么會成為偉大企業的創始人的圣經）
湯臣有兩年戰略是混亂的，推出了一些成功率很低，看上去很炫的產品。
一般來講，企業的動作越多、越眼花繚亂、推出的產品越多，暴露的問題越多。
中間還做了一些資本市場上的投資，看似上下游協同，其實都不是他那個階段該做的事。
直到2017年，湯臣開始陸續拋售掉這些股份，回歸大單品戰略。我又開始重點關注他。
王小白是研究餐飲行業的產品結構，算是行業里極致專注在“菜單規劃”領域的，
并且率先提出“結構效率大于運營效率”，也就是供給側結構性改革。
因此我們對一家企業該有什么樣的產品結構，非常敏感。那個海外的GNC，除了死在渠道變革上，更是死在產品結構上，數千個品項（SKU），消費者如何選擇？企業經銷商、門店營業員如何學習，運營效率必然大大下降，成本高、效率低，庫存多，企業競爭力自然喪失。
少就是多，多就是少，茅臺要是有十幾個系列，就不是今天的茅臺。
一家企業的任何一個產品，本質就是這家企業的武器，就是提供給市場目標用戶的解決方案，任何一款產品都不能多余，都應該是排兵布陣中重要的棋子。
回歸大單品戰略，是一個比邀請姚明更重要的戰略。
從資本市場的故事來講，湯臣對標的是日化王“寶潔”公司。
寶潔就有一個10億美金矩陣，任何品牌不能賣到10億美金，就進入不了這個矩陣。于是寶潔公司就靠這一個戰略，采用自行研發、購買專利、并購品牌的方式，成為了全球日化品的冠軍。GE也一樣，杰克韋爾奇拯救GE，就是數一數二戰略。
所以，戰略又很簡單，就是看比你競爭慘烈、規模更大、更先進的市場，曾經發生過什么，獲勝者做了什么關鍵選擇。
這時湯臣推出了健力多氨糖軟骨素。
我第一時間買了，服用后顯效性明顯。
前面提到我體質弱，其中最重要就是缺鈣，因為我是個早產兒。
某直銷公司的鈣鎂片，被我這個久病自醫的人認為是最好的鈣，但是我補充了很多年，一個是依然骨質疏松，另一個是膝蓋一運動就疼。健力多，吃了一瓶就顯著見效，不疼了。
中間，我還買過海外號稱劑量更大的氨糖，一是個頭太大，吞咽困難，二是吃了真的不明顯，就扔在那了。所以別迷信海外品牌，他們根本不懂中國消費者，而且中國人有多少懂英文，不說藍帽子壁壘，就是真的和本土企業競爭，他們在國內贏不了。直銷公司那是先發優勢，而且也適度本土化了，但不是一樣被湯臣拿下。
健力多氨糖軟骨素，從包裝到產品形狀、大小、成分都更符合中國人，我知道這個產品必然大賣，所以那一次我正式買入湯臣股票，成為他一個小股東。
同期他開始轉型線上，并很快成為線上第一，無論阿里還是京東平臺上。這個體現了企業創始人是否有事業心，是否對市場變化的敏感，是否有組織變革能力。
這和我們餐飲企業是否能敏感把握外賣和新零售機遇一樣。
對于新渠道、新客群、新場景，一般來講都是新晉企業會更敏感，拔得頭籌。
但是企業真正比的是供應鏈能力、組織能力和經濟實力。湯臣遠遠沒有到可以躺著數錢的時候，遠遠沒有到功成身退的時候，所以他這時的組織依然是饑渴的、充滿危機感的，市場反應不會像諾基亞、柯達那么遲鈍，那么驕傲。因此新進入者短期會領先，長期一定被反超。
壟斷不是一件好事，任何行業最佳格局是有老大、老二不斷廝殺，結果老三老四就不見了。
線下轉線上，對于湯臣倍健無疑是一場大考。目前來看，他又考了不錯的成績，排名年級第一，但別驕傲。因為線上渠道的變化太快了，而且很難實現長期壟斷。
看一個企業是否短期實現高增長，就看市場營銷的4p每一個要素的變量。
2018年，湯臣倍健并購澳洲第一的益生菌品牌lsg，這是具有第三個里程碑意義的事件。
35億究竟貴不貴，要看這對湯臣的未來五年、十年的戰略意義。
益生菌是中國人保健品技術上的短板，卻是中國消費者的最大痛點。
腸胃差，十個人中有九個半，并且痛點明顯。
大號要么不拉，要么狂拉，這可比缺鈣要命的多。
買一個國民痛點的解決方案，35億不貴；
買一個中國保健品技術短板，
35
億不貴；
買一個跨境代購指名購買的第一品牌，
35
億不貴；
更重要是lsg幫助湯臣倍健進入母嬰客群
，母嬰渠道，這是之前的產品做不到，而swiss做到的。
今年lifespace開始重點線下擴張，用戶數、渠道、價格、爆款，四大要素聚齊，不增長是不可能的。
那么現在應該能理解四季度為何要花那么多錢做廣告了。
我們不是湯臣的決策者，換位思考一下，那個時間合生元融資百億收購swiss，瞬間成為線上保健品霸主，又進入湯臣最想進的母嬰渠道，湯臣肯定慌；當時一定真真假假有各種競購LSG的國內土豪，所以，30多倍PE買，肯定當時占不了便宜。
好東西就該貴，這才是市場經濟。
一時買貴不可怕，買錯才可怕。
至于第二年就遭遇跨境電商條例限制、遭遇商譽減值，這個誰也算不到。謀事在人，成事在天，算是企業的發展中的小插曲。
資本市場是按照季度、年度來評估企業的市值；
企業家是按照
3
年、五年、十年、五十年來規劃運營企業；
企業有個波動很正常，企業的發展必然是螺旋向上，而不是直升飛機、沖天火箭。
你們今天看到的無敵茅臺，也曾遭遇三公消費暴擊，也曾趴在地上等人均GDP。
作為投資者，買一個企業股票，為什么要至少拿3年，因為戰略調整、組織調整、市場營銷、并購消化，都需要時間。今天買，明天漲，對于絕大多數人來說那是運氣，更多是賭博。
短線難賺錢，因為你既要精準判斷企業戰略戰術是否有效，還要精準判斷資本市場是否有效，這是一個高難度動作。
所以說，股市投資（機）是最難的事，因為考量的不是專業，而是人性。人性是想今天買，明天漲，永遠漲；人性是市場上其他股票在暴漲，我的股票卻天天陰跌，甚至跌倒你懷疑人生，懷疑自己，于是追漲殺跌才是王道。
再回到這個并購，再過三年，市場就會說湯臣倍健團隊太牛逼了，創始人梁先生太英明了。因為，這本質就是安踏收購FILA在保健品行業的預演。
看看今天安踏的營收，絕大部分都來自并購來的FILA而安踏一騎絕塵，成為第一大運動品牌。
不得不承認，中國人今天還沒有自信到只買國貨；不得不承認，我們在研發、設計、品牌上依然與歐美發達國家有差距。
可是，我們有錢啊；
我們有全球最大的市場啊，而且這個市場還在爆發前期；
我們有世界上最勤奮、最肯拼搏、最有野心、最接地氣的創業者和創業家啊。
卓越的企業家就是一流的資源整合者。湯臣倍健團隊不過就是站在行業發展、國際視野、國民需求、資源稟賦等各個要素上做了重要一步：并購海外優秀企業（品牌）。
合興集團總裁洪明基先生二十多年前引入吉野家、DQ冰雪皇后冰淇淋到中國，就是國際化視野的最佳體現。
相信未來國內企業也會驅動并購，引入海外優秀餐飲品牌。
所以，這次的增發35億，有什么好討論的。不過是看市場拿錢容易，趕緊多儲備點，也許是為并購下一個標的服務的，國內這個時間就該放開企業趁著疫情危機，抄底海外核心資產。
你們可能覺得吃相難看了一點，我只是覺得湯臣的團隊與資本市場溝通能力差了點。還有就是有些戰略也不方便對外說，實則虛之，虛則實之。
遭遇疫情、線下必然受損，可是他挺過來了，三季報還交了一份高分答卷。衡量一個企業是否從優秀向卓越，2020年三季度很重要，逆勢增長、逆勢擴張的就是卓越，因為這說明企業之前做了很扎實的準備。
疫情倒下的要么是體弱多病的身體；要么就是外強中干的企業。
餐飲企業也一樣，所以不要把問題都推給疫情。
這一年，有一個重要的突破被市場忽略。
湯臣倍健第一次戰勝直銷企業，成為這個行業的真正第一。
梁總團隊可以說以一己之力，在這個被污名化的行業里披襟斬棘，戰戰兢兢，銳意進取，屢戰屢勝，拿下了一個又一個山頭、堡壘。建立了中國非直銷行業保健品第一品牌，2020年后可以說是全行業第一品牌。
無論一二級市場，我們說投資的本質是投人，這不就是買一個中國最優秀的創業家團隊嗎？
將軍的威信來源于不斷地打勝仗，如今25年過去了，這個企業難道不是一次又一次地證明，我們有打勝仗的決心和能力。
我們作為一個小股東，不過就是投資和信任這個團隊，幫我們實現財富的增值和自由。
湯臣倍健，正在迎來飛鶴奶粉的重大機遇，成為更懂中國人的保健品，在中國賣得最好的保健品，不是洋品牌，而是湯臣倍健。飛鶴這句廣告語成為飛鶴騰飛的加速器，
企業最大的成本就是與用戶溝通的成本，企業最大的障礙，是消費者理解與認知品牌的障礙。
最后也送給投資者一句話，偉大的企業都是熬出來，更是戰出來的，沒有誰一開始就是茅臺。
最后感謝@尖峰JEEF @萬億復利人生 @老華和阿姨 @wyang3 @吳伯庸
原創文章，作者：門頭戰略余奕宏，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/220791.html
