六年多前，筆者還在正大集團旗下的餐飲事業部做采購管理工作并且在研究未來正大如何自建餐飲渠道的落地，那時機緣巧合認識了華萊士體系一眾草根創業的老板從而近距離研究華萊士的商業模式，完成了《正大集團餐飲未來的商業模式》報告，當時提煉出一個要點是：正大要做餐飲背后的餐飲，也就是服務型的餐飲供應鏈。2014年初春，謝國民先生和華懷慶先生第一次在青島香格里拉酒店會晤，隨后的三年中正大集團中國區高管和華萊士體系一眾老板和以及各個品牌創始人無數次深入交流，考察餐飲業態。三年后的2017年，正大集團和華懷慶先生成立了餐飲基金，投資和幫助國內中小餐飲企業，幫助餐飲老板們用華萊士的合伙人精髓擴張連鎖。其實那時候華總做百萬餐飲的賦能就早已經涉及到上游食材供應鏈的整合和投資了，比如薯條工廠、調味料工廠、冷鏈物流等等，華懷慶先生總是在餐飲圈低調又神秘的存在著，不事張揚。后來謝國民先生基于我們的報告學習華萊士模式扶持“草根創業”，開啟“大眾創業，萬眾創新，百城萬店”計劃，發起了正大內部的FLP項目，相當于管培生計劃，重點培養國內自建餐飲品牌和自建零售渠道的年輕人才，這里按下不表，作為引子。
2013-2014年的國內千團大戰、O2O的概念風起云涌，窩窩團基本大勢已去，劉傳軍已經帶領一幫窩窩團老人調研和轉型做美菜了，并且很快拿到了徐小平的天使投資，筆者當時離開正大加入了當時紅杉資本和大眾點評投資的某知名餐飲供應鏈B2B平臺，當時是和美菜齊名的雙子星， 六年多來，筆者發現互聯網變革餐飲B2B食材供應鏈是個需要長期煎熬、耐得住寂寞、爬下身子躬身入局做精細化運營，深刻理解產業上下游，又必須兼具互聯網創新思維和客戶導向的，不是快速燒錢能跑出來的浩大的工程。后來出現的大廚網、飯店聯盟、小龍女、宋小菜、菜嘟美、優配良品等等99%的創業企業死在了路途中。
當時都是對標的美國SYSCO，這家企業，國內同行的從業者都不陌生了，北美第一的食材供應鏈公司，公司為幾十萬家餐廳，飯店，學校，醫院等提供包括鮮凍肉，海鮮，家禽，蔬菜，水果，零食以及環保餐具，廚房用品等服務。2020年5月18日，SYSCO位列《財富》美國500強第56位。國內互聯網企業的新秀們都是吹牛對標他而群雄逐鹿的，我和這個行業的同行們至少燒了幾百億的資金，狂熱又堅定地走在這條產業變革的道路上。后來筆者從那家企業離開，又回歸傳統的產業集團、冷鏈物流、互聯網企業等繼續為了追逐SYSCO的夢想而前行，這六年多來跑得也快見識得也多了，感覺有點靈魂追不上腳步了，筆者沉淀梳理了下國內對標SYSCO的玩家類型，供讀者們探討和交流，視野有限，難免有所遺漏。總結下來主要有：互聯網平臺、傳統食材貿易商、連鎖餐飲品牌、大型連鎖超市、冷鏈物流和產業集團，舉例如下：
這些玩家的優劣勢，隨著競爭格局的演化，他們之間千絲萬縷的關系也蠻有意思，而且競合和收購，也是大概率事件，簡述一二不具體展開：
美菜、有菜、優配良品、美團快驢這些都是同一類型，純第三方用互聯網從業者的思維和邏輯，用B2C電商的模式來做，一上來就全品類，問題不小，燒錢不少。關鍵是還被行業領頭羊“美菜”帶偏了，筆者問過很多互聯網從業者他們都認為美菜模式不錯，但是從UI界面到商品分類邏輯到運營，而筆者恰恰認為錯誤不少，這是致命的，缺乏獨立思考隨大流的跟隨戰術害了一眾小弟（可參考：美菜做錯了什么），B2C和B2B完全兩個行業，兩種商業模式，兩種從業經驗，兩種系統架構、兩種人才理念等等，萬不能一鍋粥燉了，貪大嚼不爛。這其實是戰略研究不夠，不夠聚焦的外行之舉，跟隨美菜六年多來的這些平臺無一例外的陷入燒錢主義的B2C消費互聯網打法的巨坑，此類品臺已經消亡了99%了，不管是重模式自營，輕模式POP，輕重結合，六年多來，“聰明的”從業者都反復試過幾輪了，只要還是B2C打法，基本看不到曙光。
奧琦瑋、蔬東坡、嘩啦啦其實在做B2B的saas軟件服務的，筆者非常看好。曾經蔬東坡和奧琦瑋也是模仿美菜模式的，發現起來的晚，融資少，拼不過大資本，為了求生干脆放棄不擅長的食材交易和倉配重模式，轉而做“你們挖金礦我賣水”的生意，做聚焦小而美垂直的it系統服務商，他們懂配送行業、懂餐飲行業、懂商品特性，以客戶需求為服務出發點，一點一點打磨自己的軟件產品，精進迭代，走出了一條與眾不同的餐飲供應鏈軟件服務商的路，奧琦瑋的創始人孔令博是北大研究生畢業，軟件研發背景出身，技術癡迷者，高學歷高智商的人為大部分學歷較低的餐飲老板服務，是這個行業的百花齊放的幸事。
比如奧琦瑋自主研發的供應鏈系統對于服務團餐和社會連鎖餐飲系統有完整的解決方案，在原材料采購、成本分析、毛利提升、庫存預警等方面理解深刻，服務的典型客戶有蜀王集團、云海肴、吉野家、嘉和一品、木屋燒烤等，有意思的是，筆者正在完善此文的過程中，奧琦瑋旗下做餐飲供應鏈系統的博君優選剛剛獲得了日本第一餐飲供應鏈saas服務商infomart和三井物產的投資，嗯，英雄所見略同，奧琦瑋確實找到了一個好老師，筆者看來學習日本一些商業模式比學習美國靠譜點，尤其是日料和中餐有很多相通之處。
作為中國頭部餐飲SaaS系統服務商，嘩啦啦為客戶提供全鏈路餐飲的SaaS服務。公司產品覆蓋餐飲全業態、全業務環節，以期為餐飲企業構建數據化、精細化、可視化的運營管理新模式。之前模仿美菜和快驢孵化了二十二城，做餐飲供應鏈，人才和資金捉襟見肘，鎩羽而歸。但是后來，美團的資本入局，又卷土重來，嘩啦啦已經聯合了山東最大的餐飲凱瑞集團，還引入了前正大集團的中國區食品研發總裁，在全國布局現代化食品加工研發中心和冷鏈物流中心，提供從研發、原材料加工到冷鏈物流配送的一站式餐飲供應鏈服務，對標之一就是SYSCO。
望家歡、樂禾、亞洲漁港，本來都是傳統食材供應商，前兩個都是華南地區專業服務團餐食材配送的領先者，號稱二十多年、十多年前就對標了Sysco，穩扎穩打，成為了行業翹楚，而且都被美團在對標Sysco的路上看中投資了，說明美團做此事的決心和意志之堅決。互聯網的巨頭看中行業領先的傳統食材配送商，也表明了未來格局變換的風起云涌，互聯網提前買個門票。亞洲漁港其實在餐飲B端擁有廣泛知名度，是個做海鮮深加工調理品的領先者，后來被美團和新希望六和的戰略聯盟發現，分別入股成第二、第三大股東，有SYSCO的故事可講，未來可以成為他們戰略聯盟的供應鏈版圖之一。亞洲漁港原本沒有一家工廠，全部是代工的類似小米代工模式的供應鏈打法，同時被互聯網的美團和傳統產業的新希望六和集團看中，不排除在亞洲漁港的未來上市之路上，互聯網+產業的融合會迸發出火花，而亞洲漁港也已經開啟了自建工廠的重模式形成自家壁壘的嘗試。
海底撈的蜀海供應鏈，餐飲圈的大家都不陌生，2008年海底撈創始人去了趟美國發現了Sysco而國內沒有就回國創立了蜀海，也是一度沒有互聯網巨頭的強大對手，依托給海底撈配送食材而慢慢發展壯大，曾經在2015年由于互聯網食材供應鏈的興起還孵化過菜嘟美，不過生不逢時得在互聯網巨頭的燒錢大戰中折戟沉沙了。蜀海的初始股東里面有馬云的云峰基金、永輝，最高光的時刻是2020年3月30日迎來了紅杉、高瓴資本的下注，而高瓴資本之前也參與了美菜的投資，可見頭部資本的嗅覺非常靈敏，他們也看好這個賽道。蜀海的優勢在于對餐飲行業的理解，和集采獲得的低價，自身能力的強項在于火鍋場景的理解和調味料研發，獨立的頤海國際已經上市，但是蜀海物流也是外包第三方，所以對比傳統冷鏈公司來說并不占優勢，但是蜀海做得早，占據江湖一席地位，研發+物流+代采的初級模型已經建立起來，服務的有規模的餐飲企業選擇外包供應鏈沒有其他更好的選擇。
真功夫據媒體報道，在2017年7月4日推出第三方供應鏈服務平臺“功夫鮮食匯”，對外開放供應鏈服務，當時已在全國建有五個供應鏈基地，分別是華南、華東、華北基地，全國調料中心和農產品加工中心，此外還有南沙、天津兩大在建基地準備投入運營，形成了包括原料精選、過程監控、成品檢測、三溫儲運、可追溯體系五個環節在內的食品安全保障體系。此外，功夫鮮食匯還與遇見小面、普洛斯等多家分別簽署了戰略合作協議，旨在共同打造優勢能力生態圈。三年多來，可以搜集到的信息有限，其邏輯也是通過連鎖餐飲的集采量和集中配送，去服務其他餐飲企業，和蜀海的邏輯類似，研發，物流，運營等也是其需要解決的幾個關鍵環節。
華萊士這家本土最大的西餐企業，做食材供應鏈就更低調了。他衍生出一家做傳統食材貿易的公司華順，基于華萊士的集采量，拿到很多商品的低價，順便全國布局倉配體系，服務些小型餐飲企業，華萊士的老板還投資了調味料工廠、薯條廠、漢堡胚工廠、冷鏈物流等，其實名不見經傳得就對標Sysco偷偷的就把錢賺了。華萊士比起其他玩家，更專注于西餐炸雞漢堡類的食材供應鏈，據業內人士說，2019年已經突破20億元的交易額。有意思的是，另一家炸雞界的航母-正新雞排，也看上這條路，收編整合了圓規物流，通過搭建冷鏈物流網絡做自己的餐飲食材供應鏈，而華總至少10年前就開始通過孵化百城萬店的餐飲創業，而整合餐飲供應鏈了。
德國的麥德龍其實剛進中國就喊出來要做中國的SYSCO，也是信心滿滿，高舉高打，重視食品安全和客戶分層，剛入中國需要企事業單位辦卡成為會員才可以采購。不可否認，麥德龍籠絡了一大批優質客戶，外企單位、黨政事業單位、五星級酒店、賽事等等，后來隨著國內的各路玩家的不按規矩出牌和低價競爭，專注做B2B的麥德龍也不得不放低身價開放B2C業務，個人消費者也可以入場購物，直到被北京本土最大的物美超市收購80%股份，B2B 和B2C的客戶基本各占一半，麥德龍人才也大量出走，未來物美對B2B事業認識有多深刻，戰略有多堅定有待于觀望。
彩食鮮于2015年在永輝內部孵化，是永輝超市旗下B2B生鮮食材供應平臺，已在北京、福建、重慶、四川、安徽、江蘇等全國多地投資布局了大型中央生鮮工廠，永輝超市2017年財報顯示，彩食鮮2017年的主營收入高達10 億元，后來永輝還召回了原來的總裁李建波，表示對B2B事業的重視。果然在2020年12月11日，彩食鮮獲得10億元A輪投資，由中金資本旗下基金和騰訊領投，景林投資、招商銀行、民生股權投資基金跟投，老股東永輝超市、高瓴資本、紅杉資本繼續加注。彩食鮮，也一度戰略搖擺過，從對標蜀海，到對標麥德龍，餐飲全品類食材，到企事業單位福利團購都有涉及，但是領路人的視野和行業經驗還很缺乏，團隊內部的整合也還有很長一段路要走。
鏈商創立于2015年5月，由前百度的國際事業部副總經理肖陽創立，其他核心成員來自于百度、阿里巴巴、方正等企業。2015年8月，上線僅一個多月的鏈商與物美確立了合作關系，為后者提供在線夏季招商服務。納入物美體系以后，鏈商立刻進入到了發展的快車道，短短4個多月時間，鏈商的商品數量也達到了50000多種。最初主打撮合B2B業務，后自營的B2B業務于2016年1月正式上線。在完成對北京市場的扎根以后，鏈商優供又先后進入了天津、杭州市場。應該也是生不逢時，這些時間段剛好是美菜、飯店聯盟、大廚網、優配良品、美團快驢瘋狂燒錢不計較盈利的階段，而鏈商背后是傳統零售企業物美，不可能肆無忌憚燒錢，物美以傳統零售起家，主要服務消費者，目標是獲取更多的客流進店，而B2B則是為了賦能傳統零售小店，兩種業務形態之間天然存在著競爭關系。鏈商與物流業務初衷的背離使其業務開展之初就畏首畏尾，發展方向缺乏持續性。當時據內部消息，鏈商和物美自始至終都保持了兩套團隊在運作，且雙方在發展的過程中一直無法實現內部資源的有效協同，以B2B成本支出占大頭的倉配舉例，鏈商和物美之間始終是以兩套團隊在運作，這直接導致鏈商在發展初期不得不將大量的時間、精力消耗在倉配建設上，帶來大量的重復投入，在短時間無法看到收益導致投資人對鏈商失去信心。
后來也不難理解，物美鯨吞麥德龍的邏輯，就是補齊B2B這個短板。而物美看中麥德龍的除了后者嚴格的食品安全標準，改善物美的標準化運作水平，提升其商品能力以外，更重要的是能夠幫助物美提升在B端業務上覆蓋能力和營收能力。麥德龍在B端業務上成績有目共睹，麥德龍總裁康德曾不止一次對外表示，麥德龍40%的銷售額來自于專業B2B的銷售。雖然大賣場業務在華增速下滑嚴重，僅為2%左右，但B端業務同期卻依舊維持了兩位數的增長，可見其業務之堅挺。
（未完待續）
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筆者曾就職于正大集團、吉野家、美團快驢等，是英國皇家采購和供應學會（CIPS）五級認證會員，餐飲供應鏈變革的長期觀察者，多篇文章發表于今日頭條、億歐網、餐飲老板內參、《冷凍雜志》和《中國食品報》，曾直播講授供應鏈公開課《餐飲的采購和供應管理》
曾為以下品牌提供供應鏈解決方案：正大食品、新希望六和、鳳祥食品、辛普勞、安德魯、易果生鮮、寧夏悅豐、北京宴、香港馬會、田老師紅燒肉、美團快驢、優配良品、Pizza Express、華萊士、臺滋味、瑪格利塔比薩、日昌、云海肴、楊記興臭鱖魚、蜀海、四季明湖、明湖小樓、半天妖烤魚、董小姐愛地鍋、望京小腰、焦耳外賣等，致力于幫助食品和餐飲企業提高供應鏈管理水平。
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