“麥當勞和哈佛大學，哪個更難進？”
這個問題的答案，無需思考也能脫口而出。
哈佛門檻之高毋庸置疑，但在特殊的時代背景下，哈佛大學的錄取通過率竟然超過了麥當勞。
根據《快餐帝國》的數據，2011 年，哈佛的錄取率大約是 7%，而麥當勞在那一年的全國招聘日的入職率只有 6.2%。在那一年，受到金融危機的沖擊，人們艱難度日，原本麥當勞只是大家在“走投無路”時選擇的一份保底工作，在那時都已經成了香餑餑。
麥當勞于1955年創立至今，每 8 個美國人就有1 個人為其工作過，麥當勞究竟是如何做到的？
麥當勞之所以能夠完成這一“壯舉”，與其獨特的用工類型有關。
麥當勞的用工類型一般被分為四種，全/非全日制員工、學生工、退休工。其中僅有三成為全日制員工，其他都是使用時薪制結算工資的“小時工”。
這種用工模式在國內外的大小企業相當普遍，企業根據自身需求，適當拆分員工的工作時間，最終滿足了業務需求，也降低了用工成本。
谷歌、微軟、蘋果這樣的高科技巨頭也深諳此道，《紐約時報》曾有過數據報道，在google有10.2萬名正式員工，而“臨時工”的數目卻到達了驚人的12.1萬人。
谷歌為什么要招聘這么多非正式員工，因為這樣可以幫助企業節約不少支出，據說每個崗位每年可以為谷歌節省10萬美元。
在我們國家，用人單位在雇傭小時工時，并不需要為其繳納全部的五險一金，同時小時工也不享受法定節假日制定的三倍工資等社會福利。此外
，我國法律還規定了小時工沒有試用期，也就是說，企業可以隨時辭退不滿意的小時工，且無需任何賠償。
隨著我國經濟的高速發展，傳統用工模式的弊端開始越發明顯：
1.全職員工每天上班時長至少8個小時，這還沒算上午休、通勤的時間。
員工長期處于這種“不自由”的工作狀態，會嚴重影響工作積極性； 2.長時間呆在公司，員工對工資的期待自然高居不下，而實際換算下來，絕大多數公司都無法給到員工一個亮眼的時薪，當員工感覺工資與其付出不成正比時，很容易便會做出離職的決定。
3.當遇到淡季業務量少時，有些企業為了控制用人成本，會選擇裁員這種極端的做法。顯然這樣行為治標不治本，不止造成了員工恐慌，影響團隊凝聚力，而且等到了旺季，企業又會遇到人手不足的情況，屆時重新招聘、重新培養，同樣需要耗費大量的時間、金錢和精力。
社會發展倒逼企業從傳統的固定用工模式轉向了靈活用工模式，于是有餐飲老板提出了想法：
是不是可以將門店的合同工都轉成靈活用工？
小時工有他的優勢，但劣勢也同樣明顯：比如工作配合度差，說辭職就辭職，容易影響團隊凝聚力….說白了，很多小時工不堪大用。
想要靈活使用小時工，先要深度了解其背后的“三葉草組織結構”。
1989年，愛爾蘭管理學作家查爾斯?漢迪在其《非理性時代》一書中提出了三葉草組織型態，特指由三部分或三片葉子構成的一種組織結構。
三葉的形狀象征企業由三組迥然不同的人員組成，其中包括：
專業核心人員
，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；
外包人員
，集中發展核心業務，領取服務費；
臨時及兼職人員
，企業可根據業務需求及時增減人力，可以是初級勞動力，也可能是提供經驗豐富創造力的人才。
麥當勞的人員結構屬于
金字塔造型：
穩定的中高層管理，憑借嚴密的培訓體系，管理管理著數量龐大的小時工。
具體表現為每個門店的全職員工占30%，其他類型的員工占70%。
小時工并非越多越好，餐企需要結合自身特點與實際情況，尋找到合適的資源并有效管理，這樣才能把三葉草的優勢發展為企業的競爭力。
快餐品牌喜愛用小時工還與一家餐廳的FLR比率有關。
餐廳的FLR比率指的是F（Food材料成本）、 L（Labor人事成本）、R（Rent 租金成本）所占營業額的比率，合理的FLR比率應該在55%～60%左右，一旦超過70%，門店很可能處于虧損狀態。
無論企業經營規模多大，開源節流都是非常必要的。而
提到成本節約，很多人首先想到的是降低人工成本。
對餐企來說，中餐和晚餐時間段是客流高峰，如果全部采取全日制上班制度，那么很容易造成，閑時都在摸魚，等到真正忙的時候又人手不足的尷尬情況。
“四人十崗”是日本花丸烏冬面內部提出的管理理論，簡單說來就是輪崗制，打通原先固定的崗位設置，一個人負責兩個以上的崗位工作內容。
比如，出餐員原先只負責出餐，但實行輪崗制后，出餐員還需要做服務員的工作，有時還需要攬上收銀、洗碗工的活兒。
麥當勞每個員工至少掌握5項以上技能，這樣可以滿足不同操作的靈活調度。所有員工也沒有固定班次，而是根據預估到店客流量做相對應的排班出勤：
忙時增補，閑時休息，夜晚來臨之后，麥當勞每隔一段時間就會有服務員陸續下班。
隨著門店客流量的降低，員工也相應地減少。
靈活用工的背后與運營標準化的程度有關。因此，在公司運營過程中，崗位標準化程度越高，能釋放給兼職人員的工作就越多。
那么，中小餐飲企業，又該如何合理招聘、使用小時工呢？
西貝副總裁李展春曾經給出過一個計算公式：[周末需求人數 – （平時需求人數 / 0.8）] / 小時工出勤率 =小時工招聘人數
舉個例子，一家餐廳周末的高峰期需要 30 名員工，平時則需要 20 人。約小時工平均 2 次電話能來 1 人，于是餐廳需要的小時工數量是：[30 – （20 / 0.8）] / 0.5 = 10人。
再細分到崗位，目前鐘點工主要集中一些初級崗位，像洗碗、保潔、洗毛巾、傳菜等，這些基礎崗位，可替代性比較強，基本上都是領取保底工資。
但是要注意的是關鍵崗位，就是會影響到顧客滿意度的崗位，盡量不要去使用鐘點工，如服務員、門迎安位置、
發卡、收銀吧、羊肉師、小吃房等。
這套“靈活用工”管理模式，在一定程度上緩解了企業員工流失率高的問題，同時也成為保證合理利潤和快速擴張的有效工具之一。
尤其年輕人，他們是活力時尚的象征，但同時，高成本、高離職率也是年輕人的通病之一。餐企如果能夠給員工靈活的工作時間段選擇，將非常符合當代年輕人的自主要求。
種種例子不難看出，企業選擇“新業態用工”的關鍵原因就是能降低企業運營管理成本、人力固定成本、用工政策成本。另外，幫助企業轉移和降低用工風險，也是企業選擇“新業態用工”的重要原因之一。
但小時工并非萬能神藥，是否真的適合你的餐廳，需要通過調研設計之后才能得出方案，盲目招聘，不合理的使用，反而會導致效率下降，徒增不必要的開銷。
關于餐廳用人的問題，在勺子課堂線下課《運營高效率 顧客好體驗》中，你能找到想要的答案。
