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    雷軍：關于創業的4點感悟

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    來源|以下內容根據雷軍公開演講資料整理



    要永遠相信夢想的力量 

    在我18歲的那一年，曾經青春年少，無意之中在圖書館里看了一本書，改變了我的一生。
     
    那是我大學一年級第一個學期，我在武漢大學圖書館里看了一本書，這本書叫《硅谷之火》，講述的是70年代末、80年代初，那些硅谷英雄的創業故事，其中主要的篇章就是講蘋果喬布斯的，書中說喬布斯在70年代末、80年代初，代表著美國式的創業。
     
    看了這本書，激動的我心情久久難以平靜，我清晰的記得看完這本書以后，我在武漢大學的操場上沿著400米的跑道走了一天又一天，走了好幾個通宵，思考我怎樣才能塑造與眾不同的人生，在中國這個土壤上，我們能不能像喬布斯一樣，辦一家世界一流的公司？
    我覺得只有這樣才無愧于自己的人生，才會使自己覺得人生是有價值、有意義、有追求的。
     
    當有了這樣的夢想后，我認為光有語言是沒有用的，怎么落實到實際的學習和工作中才是最重要的。我當時給我制訂的第一個計劃，2年修完大學所有過程。
     
    于是，我用2年時間修完了成績，在我們同學里面排到第六，我們全年級100多人。
     
    有了第一個基本功的沉淀，我又給出了第二個目標，大家說你沒有本事在一級學報上發表論文？我用2年時間，在我大二的時候，在一級學報上發表了論文。
     
    有夢想是件簡單的事情，關鍵是有了夢想以后，你能不能把這個東西付諸實踐，你怎么去實踐，怎么給自己設定一個又一個可行的目標。當然，還需要長時間的堅忍不拔、百折不撓。
     
    就像我自己，到了40歲退休以后，我還有沒有勇氣去試一把？
     
    今天我可以很自豪的跟大家分享，我在40歲的時候，沒有忘記我18歲的夢想，我去試了。
     

    向同仁堂學習：做產品要有信仰
    柳傳志當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關于如何創辦百年企業的。于是我就問自己，怎么辦一個百年企業呢？
     
    我首先想的是，在中國，誰做到了百年。
     
    我第一個想到的是同仁堂。
     
    在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：“品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工”，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。
     
    設想一下，假如大家都這么做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？
     
    但這個事說起來簡單，做起來是很難的。
     
    所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：“修合無人見，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關于怎么保證第一句話被執行的。
     
    這讓我很受震動。我就在想，為什么我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念里，就是生產劣質產品的地方呢？有時候大家開玩笑說，我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。
     
    如果我們想基業長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。
     
    我認為要基業長青，就要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。
    當我想到這兒以后，我又問，有沒有千年企業呢？
     
    其實有，宗教。宗教其實就是信仰。
     
    所以說不管是多少年，想辦成一個持續永恒的事業，就得有理念，并且要把這種理念變成信仰。
     
    思考過這個以后，我干小米時就想走一條不同的路：我們做產品的材料，要全部用全球最好的。夸張地說，我們“只買貴的，不買對的”，貴的肯定是有道理的。
     
    對于一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最后組裝也找全球最大的平臺——富士康。
     
    我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。
     
    做到這一點后，我們還有一個問題，就是誰愿意和一個初創企業合作呢？
     
    原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行，后來發現不是，手機里面絕大部分都是電子件，這意味著我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作伙伴的時候，都異常地小心。
     
    組裝的事，我從第一名談到第四名，都沒有人理我，最后我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。
     
    今天，我們的組裝主要就兩家供應商，英華達和富士康。
     
    我想說的是，一個創業公司從零開始的時候，很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商，我花了大概九個月的時間。想做一個好東西，是很不容易的。
    三年前，我們第一款產品做出來時，成本高達2000元人民幣。當時國產手機都是五六百元，兩千元的手機怎么賣？我們內部完全沒信心。原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，肯定是不行的。
     
    在產品發布的前一周，我想了一個通宵沒睡，第二天晚上，和幾個合伙人一起商量，決定定價1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周后我們發布了，大獲成功。
     
    所以說，要認真做好產品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。
     
    小米，是我40歲在財務自由以后創辦的公司。這點最大的優勢就是，我不會為了錢去做什么事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。

    互聯網創業方法論的七字訣 
    2000年我牽頭創辦了卓越網，2004年卓越網賣給亞馬遜。賣掉卓越網后，我一直在思考到底什么是互聯網？
     
    我當時面臨的一個很大的壓力是什么呢？金山只有20-30%的成長，而卓越網能獲得100%的增長。
     
    我就在想，這事情好像不對，我花了80%時間的東西只有20%成長，問題出在了什么地方？我們如何才能更快地成長呢？而且互聯網到底是一個什么樣的東西呢？
     
    足足想了半年多，我才覺得自己對互聯網有了一點點感覺。
     
    這個門道是什么呢？其實說起來很簡單：互聯網是一種觀念！互聯網其實不是技術，互聯網其實是一種觀念，互聯網是一種方法論，你用這種方法論就能把握住互聯網的精髓了。
     
    為了讓你更容易理解互聯網，我就把它總結成七個字：專注、極致、快、口碑，號稱七字訣。那這個七字訣厲害在什么地方呢？只要按這個方法去做，就會事半功倍。
    1）專注：解決用戶一個迫切的需求，解決的問題一句話就可以說清楚。
     
    第一，一個明確而且用戶迫切需要的產品，很容易找到明確的用戶群。這樣，產品研發出來后，不容易走偏。
     
    第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這點決定這個產品的未來市場前景。
     
    第三，解決的問題少，開發速度快，也容易控制初期的研發成本和風險。
     
    第四，解決明確問題的產品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。
     
    2）極致：要在這個功能點上做到所有同類產品的極致，做到最好才能贏。
     
    極致是互聯網產品的核心，只要極致才能超出用戶的口碑，形成口口相傳的效應，給后期的推廣帶來了很大的便利。
     
    專注才能做到極致，做到極致才能擊敗競爭對手。
     
    3）快：開發周期一定要控制在三到六個月的時間，一定要快。
     
    互聯網時代，用戶需求變化比較快，而且競爭也比較激烈。快速的開發，容易適應整個市場的節奏，并且節約成本。
     
    用戶試用過程中，如果發現問題，反應速度也要快，盡快改善盡快更新。初期，我認為要保持在一兩周的更新速度。
     
    4）口碑：初期市場營銷堅持少花錢甚至不花錢，才能看出產品對用戶真正的吸引力。
     
    產品完成后，不要著急，先堅持在一個小規模的用戶群中試用，聽聽用戶反饋。
     
    如果大規模的推廣會帶來這兩個問題。
     
    首先投入大量市場費用后，用戶期望值很高，如果產品不完善，很容易引起負面的口碑，為以后的推廣留下了隱患。
     
    其次大規模市場推廣得到的測試效果不準確。如果產品不完善，甚至需求選擇有問題，會被數字掩蓋。當推廣費用停止后，用戶量不增長甚至下滑，再改就來不及了。
     
    過去幾年成功的互聯網創業公司，其實在市場營銷上花的錢都非常少，但這些公司在市場營銷上花的精力并不少。
     
    剛開始最重要的推廣技巧是搜索引擎優化和病毒式營銷。
     
    一次完美的互聯網創業，最好是技術、產品高手搭配的兩三人創業，三到六個月內完成產品，再用半年到一年的時間測試完善產品，達成初步成功的門檻，再尋求融資，摸索成功的商業模式，然后投入大量的市場資源推廣，形成規模化業務。
     
    初步成功的標準，不同的業務要求不同。
     
    我有一個簡單的標準供你參考，就是產品推出半年到一年時間，網站頁面過一百萬PV，或者客戶端產品日凈增安裝量1萬次，而且用戶數還在持續增長。達成這個目標之后，需要琢磨的事情，就是在保持增長速度的同時，如何探索好的商業模式。
     

    初創企業如何招人留人？ 
    年過40，我再次回到創業的路上。
     
    2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。
     
    首要的就是找人。
     
    現在來看，無論什么樣的企業，要想找到優秀的人都很困難。
    而解決這個問題只有兩種辦法：其一，創始人每天要花足夠多的時間去找人；其二，要把現有的產品和業務做好，展示公司未來的發展空間和機會，以達到筑巢引鳳的效果。
     
    小米創立初期，規模小，甚至連產品都沒有，如何組建極強的團隊，如何獲得對方的信任？所以在最開始的半年，我每天花百分之七八十的時間去找人。
     
    我的做法其實挺笨的，就是用韌勁。當我還在金山的時候，其實就這么干了。有一次我面臨發不出工資的困境，但公司還要去找人，大家都極度沒有信心，而我很自信，我和大家說，我們只要找五十個人，而全北京有一千多萬人，只要下功夫就一定能找到！
     
    于是，我用了一個很笨的方法，到處去找信得過人請教，問他在這個工作上誰最棒？問了一圈下來，有了個二十人的名單，我就請名單上每一個人去吃飯，差不多每個人吃了三頓飯，花了三四個月的時間，終于說服了兩個人。我到如今也挺感謝他們的，當時他們能夠接受三四千塊錢的薪酬到金山來，很不容易。
     
    我有個觀點，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。這些優秀的人大多有所成，你要讓他們自己去發現答案，為何要舍去目前的一切和你來做一件看似瘋狂的事情?
     
    在剛創辦小米的時候，我每天要見很多人，向他們每個人介紹我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能給我一個機會見面聊聊。
     
    結果失敗的比例很高，那時我每天恨不得從早上談到晚上一兩點，但還是遲遲找不到志同道合的人，所以我內心承擔著巨大的煎熬。但我還是相信事在人為，創業者招不到人才，只是因為自己投入的精力還不夠多。
     
    為了找到一個非常出色的硬件工程師，我曾連續打了90多個電話。為了說服他加入小米，我們幾個合伙人輪流和他交流，整整12個小時。
     
    當時他沒有創業的決心，始終不相信小米模式能盈利，后來我開玩笑問他：你覺得你錢多還是我錢多？他說當然是您錢多，我就對他說：那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。最后他終于答應了。
     
    為了找到硬件的負責人，我們幾個合伙人和候選人談了有好個月，進展非常慢，有的候選人還找了經紀人來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司更好的福利待遇。有一次談至凌晨，我們一度接近崩潰。
     
    在這幾個月當中，我見了超過100位做硬件的人選，最后終于找到了負責硬件的聯合創始人周光平博士。第一次見面的時候，我本來打算談兩個小時，從中午12點到下午2點，但一見如故，我們一直談到了晚上12點。
     
    后來，他告訴我，愿意加入小米的最后一錘子推力，是我和他說，必要的時候，我可以去站柜臺賣手機。所以，創始人到底有多想做成一件事情，在聊的過程中對方也在判斷。
     
    找人是天底下最難的事情，十有八九都是不順的。但不能因為怕浪費時間，就不竭盡所能去找。小企業，尤其是在逆境時，找人確實非常煩惱，但我還是想再強調一下，如果找不到人，首先應該反思一下找人在自己的時間表里占了多大的比重。
    大多數創業者找到人以后，又會面臨一個新問題——如何留住人？
    對于這個問題，我認為需要做好以下四點：
     
    1）打造利益共同體
     
    有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，我當時定了一套組合方案，邀請人才加入的時候會給三個選擇條件，他們可以隨便選擇：
     
    第一，你可以選擇和跨國公司一樣的報酬；
     
    第二，你可以選擇2/3的報酬，然后拿一部分期權；
     
    第三，你可以選擇1/3的報酬，然后拿更多的期權。
     
    實際情況是：少部分人選擇了第一種和第三種的工資形式，大部分人選擇了第二種，小米工資「2/3的報酬」也是不低的數字，足夠員工照顧生活，因為他們持有期權，也非常樂意與公司一起奮斗，共同成長，戰斗力也會很足。
     
    另外，小米初期的員工，每個都投了錢，大家是真正破釜沉舟地愿意去參與創業。所以當時我每天都戰戰兢兢，因為每個員工都可以到我辦公室來問公司辦得怎么樣了？但也因為這樣，大家花自己錢的感覺是不一樣的，不愿意看到自己的錢打水漂了。
    2）將培養真正落到實處
     
    我們努力去營造一個中高端人才的環境，將培養和引進相結合。創業公司都清楚人才的重要性，所以都很重視內部培訓和提升，但又往往都做不好。
     
    我覺得主要問題是沒有設置專項的培訓費。沒有費用預算，人力資源部不會當成專門的事情來做，也沒有辦法引進好的講師和好的課程。落實培訓工作，必須有專門的預算和專人負責。唯有如此，才能保證企業有出色的執行力、創造力。
     
    3）用人要懂得包容
     
    企業在發展的過程中，你會發現，你追求的目標比你現在的能力總是要高一些，很多崗位的人都不合適，同時又付不起很高的價錢來請人，只好呈現小馬拉大車的狀態。
     
    我本人最開始是做技術的，轉換成管理者的過程之中，自己最大的一個挑戰就是如何學會寬容。
     
    在你的眼光看來，這個人一看上去就是不合適的，但你要容忍他現在的能力和他身上一些不完美的東西，然后告訴他應該達到什么樣的高度，再通過學習和培訓幫助他提升能力。
     
    對于一家初創公司而言，暴露出來的問題會特別多，團隊內部也容易不夠自信，這時候管理者應該要拿著放大鏡去尋找優點才行，這樣能讓他們逐步建立起信心。
     
    但我不是說要容忍缺點，而是說在初期的時候要放大優點，不能讓公司散發出太多的悲觀情緒。
     
    4）要能取信于團隊
     
    在創業初期，很多創始人會將公司當成自己的財產。比如我個人想去海南玩一趟，是否屬休假？是否應該從公司報銷？這樣的事情，我相信很多創業者都會碰到。
     
    在這點上，我當時給自己定了一個原則，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾經舉過一個例子，比如你請朋友吃飯，和這個朋友未來可能有合作，因為往往中國的合作都是從朋友最先開始的，這時候這筆費用算個人的還是算公司的？我當時給自己定的原則，就算個人的。
     
    如果你總是想占公司的便宜，長此以往，這將得不到團隊、合作伙伴和股東的信任，你們也很難會再有合作。

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