創辦于2002年的喜家德，經歷19年的品牌發展，最為業界和社會熟知的是：采用358機制、合伙人制和“I平臺”等機制，激勵員工、發展品牌、擴張規模。
喜家德創始人高德福常說：“你能取得多大成功，取決于多少人相信你并跟著你走。”
目前喜家德在全國40多個城市擁有600+門店，8000+員工，店經理的流失率在5%以內，區域負責人更是全年零流失。
讓員工齊心跟著老板走，喜家德獨創的各種合伙機制和模式是如何一步步建成的？還將進行怎樣的升級？
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高德福總結自己的經營哲學，核心就是三個字：
階段論。
第一個階段，喜家德的前15年，靠一批聽話、照做、認可企業的人。這批人實現了第一輪的歷史使命，喜家德在東北站穩了腳跟。
現在喜家德蝦仁水餃在全國有600+門店，8000+員工，成為水餃品類中的領軍品牌。
第二個階段，品牌
開始全國發展，員工只單純聽話照做已經不夠了，需要一批有學習能力、有解決問題能力的人來沖全國市場。
這兩個階段的關鍵點，喜家德的358機制和合伙人制應運而生。
喜家德的358機制，在第一階段激發了內部員工的積極性，所有員工主動努力，讓品牌站穩了腳跟。
凡是店長考核排名靠前的，即可獲得3%的干股，即不用出錢就可以享受店面3%的股份分紅。
店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店投資入股5%。
“8”就是8%（銀股），用于激勵店長培養更多的新人。
如果一名店長培養出了5名店長，就可以成為區域經理，若符合考評標準，再開新店，可以在新店投資入股8%。
另外還有20，就是20％，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店“投資入股20％”的權利。
358模式極大地調動了店長培養人的積極性，解決了門店孵化店長的問題，店長與新店長之間利益相關、溝通迅速，真正地完成了內部自生長機制的良性運轉，保證組織力大大提高。
喜家德的員工激勵機制并非一成不變，隨著企業規模不斷擴大，為解決對中高層的人才需求問題，喜家德又做了組織架構的創新。
高德福說，目前喜家德已經做完了取舍，只在水餃這一個領域奮戰，聚焦到有品質的快餐。
現在唯一值得做的，就是組織能力。企業能做多大，完全取決于你的組織能力，即有多少人認同你、跟隨你。
所有在喜家德專業領域有突出表現的員工，最終都會被納為合伙人，以不同的方式進入到
“358合伙人”的渠道。
合伙人機制的重構，充分做到了人才細分、發揮特長、資源整合，決策權充分下放，大大降低高層運營成本的同時最大程度地發揮了市場自主開拓動力，讓合伙人多擔責任同時多賺錢。
2019年，從不開放加盟的喜家德，正式對外發布招募合伙人。
喜家德對外開放招募合伙人，原則就是看學習能力和解決問題能力，希望搭建這個舞臺，在第二階段，用人才來拓市場。
- 外部合伙人，經過喜家德嚴格考察后（包括具備擅長點、6 個月考下店長證、具備自行選址能力等）具備合作資格的合伙人；
- 可以投資入伙喜家德的一家新開單店，成為該單店的合伙人，合伙人占股比例分為8%、16%、24%和32%，共4個級別，與其他合伙人共同出資和經營，共享收益、共擔風險；
- 而喜家德總部負責產品研發，統一中央廚房配送，共享餐廳信息運營管理系統（包括收銀系統、庫存管理等功能）；
- 喜家德總部的水餃大學對門店運營人員定期進行培訓及考核，以提高門店運營管理效率。
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