2016年左右，餐飲行業普遍追捧以周黑鴨為代表的，更容易做出品牌，也更容易進行品控的直營模式。 到了2020年，直營為主的周黑鴨全年總收入為21.82億元，實現盈利1.51億元。加盟為主的絕味食品2020年營收為52.76億元，利潤高達7億元，這是靠其年均開店約千家，總計12399家門店貢獻的。
2021年1月，茶飲品牌蜜雪冰城完成20億元首輪融資，龍珠資本、高瓴資本聯合領投。融資完成后，蜜雪冰城估值約200億元。據悉，蜜雪冰城也是靠加盟模式在全國下沉市場開了萬店。
以強供應鏈+加盟為核心的百城萬店模式，成為了資本市場的新寵。除了鹵鴨、茶飲，還有哪些領域可以百城開萬店？
5月25日，希望在炸串領域做出百城萬店的夸父炸串完成近億元融資，由愉悅資本領投，華映資本、元禾原點跟投。夸父炸串創始人袁澤陸曾在2013年聯合創立了知名的互聯網餐飲品牌西少爺，2018年離開。
隨后，袁澤陸去美國麥當勞朝圣，回來開啟了夸父炸串的事業。夸父炸串采取小門店、大連鎖和全供應鏈模式。據官方數據，夸父炸串至今已簽約1000家門店，2020年賣出1.2億支炸串。
6月25日，在元昆資本&藍鯊有貨聯合舉辦的“百城萬店”主題沙龍上，夸父炸串創始人袁澤陸做了長達1小時的干貨分享并和與會者互動，現將內容整理如下，有刪減：
我從大學開始就一直在折騰。離成功最近的一次機會是大學期間做了一個外賣網站，和餓了么幾乎同時起家。我們在西安交大做，他們在上海交大做，后來被餓了么“餓死了”。
之后，我在百度做了一段時間產品經理，老板問我能呆多久，我說五年，其實最后只呆了五個月，隨后籌備了西少爺。那時，很多人問我，好好的大廠工作不做，為什么要去賣肉夾饃？其實非常簡單，我覺得中國已經現代化了，但依舊有一個行業還處在“原始社會”，那就是餐飲。
彼時，我覺得餐飲機會巨大。雖然我們寫代碼不一定寫得過技術大神，但蒸饅頭這件事，我還是很有信心蒸得過初中畢業的同行們的。
所以，我做了西少爺肉夾饃。后來因為要做小門店+特許經營的探索，我便抽身出來做了“夸父炸串”。
很多人問我，為什么要起“夸父”這個名字。坦誠來講我為了二次創業注冊了三百多個商標。我現在是一個商標大戶。而當看到“夸父”時，我異常興奮。
那時我還一個店都沒開，就花了六七十萬買了所有“夸父”的商標，就是因為它符合了我對商標所有的幻象。
互聯網人是最會起名字的。我總結了基本來自“三園”：動物園、水果園、蔬菜園。它們為什么是好商標，因為它唯一的核心要素就是好記。接下來，我就開始考慮能否做國潮文化。
那時，李寧在紐約走時裝秀時我們就捕捉到了這一點。我覺得，這非常符合年輕人的心理需求，我們當時就做了“中國夸父”，我有信心能做出很多東西。
“小吃升級”是我在2018年底做“夸父炸串”這個項目時所做的一個行業思考。原因非常簡單，往回倒20年，從2000年起才是現代化餐飲真正的起步，大概經歷了兩個完整周期。
第一階段：休閑正餐或中式正餐的升級。這一波升級疊加的紅利非常簡單，就是購物中心迅速崛起。有一段時間，購物中心甚至多到品牌都不夠用了。購物中心由過去的零售百貨，發展到餐飲占比40-50%以上的體驗式場景，這成就了一波餐飲企業。
第二個階段：中式快餐-中式麥當勞的升級。2012-2017年，那時疊加的紅利是移動互聯網，有了微信支付、外賣，有了觸達用戶的各種方式。
當站在2018年，重新選擇的時候我在想，接下來應該是什么升級？那時，我提出了“小吃升級”。別人問我為什么，我說這是一個等差數列，面積越來越小。這不是玩笑也不是段子，因為升級背后是人，人要先有變化才有升級的可能性。
單體門店越大的行業，才能更早地花錢請到本科生。海底撈早在2009年，店長就是碩士畢業生了。海底撈一個店四、五千萬的年營收，一個碩士年薪只有十萬。
我看小吃，就像五年前我在籌備“西少爺”時看到的肉夾饃一樣，這個行業整體的供給和狀態都還非常原始。我當時非常興奮，同時看到了食寶街的樣板效應，更加堅定了我們可以走“小吃升級”這條路。
單體（門店）一定是往越小的方向，升級越有機會。消費品也一樣。小吃這件事情就不用多說了，它未來的集約化可能性非常大。因為越是小吃，越接近于零售，形成“一家通吃”的可能性就更大。
總有人問，背后究竟是誰在推動“小吃升級”？我始終強調是用戶。因為真不是所謂的行業從業者們坐在一起開個大會，說我們來做小吃升級吧。這是推動不了的。
我對95后用戶做了很多研究，發現了幾個顯著的變化。
95后生長在一個食物隨手可得的時代，一日三餐的用餐習慣基本上被徹底顛覆，他們不喜歡用一碗比臉還大的油潑面把自己填飽，這一口、那一口是他們喂飽自己的方式。小吃品類突然從解饞、塞牙縫的屬性變成了剛需屬性。正餐小吃化，飲食零食化，是這一代人的生活習慣，他們對豐富性的追求遠大于對性價比的追求，很多正餐品牌也開始將份量改小，迎合95后吃飯“一帥九將”的吃法。食寶街的意外火爆，也正是得益于這一點。
95后天生對品牌有感知，因為他們生活在長期供過于求的商業社會里，對品牌的辨識能力和感知能力遠超過父輩，而且更愿意為有品牌質感的東西付更高的價格。這種品牌意識不單單是在高大上的奢侈品 、電子產品、汽車等方面體現，還體現到生活的方方面面。他們對地攤貨小吃也提出了苛刻的要求，更容易被最先完成質感升級的小吃品牌買單。
95后從小生長在國際化時代里，越來越多的年輕人早早出國，或旅行或讀書，當他們環球旅行一圈之后，發現還是中國的火鍋、串串香最好吃，外國的東西也就那么回事。這樣點點滴滴積累起來的文化自信，讓他們覺得國產的未必差。這一點跟我們的父輩完全不同，他們從小被教育學習歐美，趕超日韓，學習和趕超背后就是骨子里覺得事事不如人。
第一：別輕易做品類創新升級
。吃這個東西很難創新。我經常講，為什么茶飲或甜食周期性很短，一年、半年就會迭代。因為人對甜食沒有忠誠度，但對咸和辣卻有。所以，吃一定要少做創新。
第二：別原地做食材創新。
過去經常看到這種創新，什么“炸和牛串”。原來你在家旁邊吃什么，我就給你做什么，但我的品控更好，呈現更好就足夠了，不用做太多動作。時代帶給企業的紅利能抓住一個就足夠了，不需要全面創新。我經常講，“品類要接地氣，體驗要高大上”，就這一件事情，未來還有好多機會。
投資人經常問我一個問題，既然炸串是經過幾十年驗證的路邊攤生意，為什么在你之前沒有人做品牌化？我說，這個問題的假設條件是，餐飲已經極度競爭白熱化了。這個行業至今為止，還是一個低競爭行業。什么叫低競爭？消費品在線上已經把流量挖到ROI小數點后兩位，這種精細化運作，餐飲到現在都還沒有。
小吃為什么好，它帶了一個”小“字，帶來了用戶的偏愛和復購。你會說小閨女、小兒子、小聚小酌，小就是愛，疼愛、偏愛。所以，小吃天然有很多的優勢。
最近越來越多的投資人說，拉面為什么好，因為拉面不用教育。我很好奇，這是剛悟出來的嗎？這難道不是幾年前就應該想明白的嗎？小吃非常適合“遭遇戰”，看到就吃了。抖音為什么橫切了一個淘寶出來，因為它也是即時性的。很多男人的消費都在抖音。我在抖音買了好幾千塊的東西，經常被家里人鄙視“又買三無產品”。因為我們要刷抖音，刷著刷著就容易沖動。我們可以到淘寶，到購物中心消費，但有一個前提是你得去啊，男人可能都不去。
餐飲企業為什么特別難，過去為什么很少有投資價值？因為它的鏈條太長了。它是一個集服務業、制造業和咨詢服務業為一身的小店。無論做烤冷面，還是做鵝肝都一樣。它們的制作、服務都在現場完成。這種東西很難做好也很難做大。而無限接近零售，你的標準化程度就會更高，更有機會在后端完成粗加工。為什么粗加工、食品工業發展如此迅猛，因為粗加工在門店做不經濟。粗加工的背后是兩個核心要素——面積和人工。這兩個東西變得越來越貴了。
它從中午開始，到下午、晚上、夜宵都能吃。什么品類能做到“萬店”或能做大，要符合兩個要求：第一、吃不飽的東西；第二、不用坐著吃的東西。餐飲一定要做欲望生意，不要做禁欲生意。禁欲的生意在餐飲不好做，因為需求極不穩定。人類一年要吃一千頓飯，有50頓會想到健康的需求，還有20頓在健康需求的路上放棄了，這個占比大概是3%。大家不要盲目相信3%未來會擴大到30%，你去看看日本和美國也就這樣。
小吃大部分都是重調味的，味覺的刺激帶來的解壓和愉悅感還是很容易抓住人的，而油炸類小吃又是滿滿的梅拉德反應，讓人看到就會垂涎欲滴。縱觀已經萬店連鎖的正新、絕味、華萊士，都是具備成癮屬性的品類和體驗。消費者都是嘴巴喊著健康和減肥，身體卻很誠實。
小吃的消費預算不算到消費者的日常消費預算。當你賣面條，你家的面條比別人家的貴一塊錢，顧客就要罵你了。因為顧客自動一塊錢乘以三十天，要多花30元錢。小吃是偶爾吃一次過過癮，不是天天吃。顧客消費心理支撐了小吃客單20-50元都有可能。面條如果敢賣超40元/碗，只能在機場開店了。
我們的第一家店就開在食寶街的隔壁——一家肯德基座位區的旁邊。當時我們的店是20平米，而肯德基座位區是40平米。那時經常能夠在我們的店門口聽到這樣的對話：“吃個夸父吧，但它們家沒有座位啊”，“旁邊不就是座嗎？”所以，小門店的本質是一種純產品交付中心，小門店萬店連鎖的背后一定是，流量靠數字化分發，交付靠線下，供應鏈供給。
當然，現在說出海為時過早，但中國的餐飲一定能出海。誰能出海呢？我認為絕不是火鍋。（海底撈等）這是第一代出海，賣給那邊的華人。什么品類可以出海？去掉了消費習慣和生活習慣的小吃可以。大家可以設想，麥當勞、肯德基是西餐嗎？不是，麥當勞、肯德基就是美國人的小吃。
單店的極限就是“文和友”，我覺得沒有比“文和友”更大的餐飲了。類似喜茶、和府撈面、很久以前羊肉串等等品牌，好好做直營，開單店，幾百店就可以港股上市，這就是它們的路徑。
我們當時為什么選擇了“超級規模”小店加盟連鎖的方式，是因為在我看來，從終局看，“超級規模”的社會價值要比“超級單店”更大。
好多人問我，喜茶一家店抵蜜雪冰城十家店，喜茶1千家店和蜜雪1萬家店的（營收）規模可能一樣，你覺得誰更有價值？我毫不猶豫的說，肯定是蜜雪冰城。如果你的體系是直營封閉的，對社會沒有產生更多的價值，自身價值也很小。
我經歷了兩輪餐飲資本化的熱潮。一輪是現在，一輪是2014年我們做“西少爺”那段時間。我做“夸父炸串”時，資本絕不看餐飲。隔了兩年半之后，曾經拒絕過我的人都找來了。這個變化是因為（絕味等）二級市場變好了，“超級規模”成就了這些“超級品牌”。
“超級規模”的本質就是，前端是一個帶著現制現售能力的零售網點，但是是自建的。后端還是供應鏈實體。所以很多人問，加盟連鎖公司，據說現金流極好，為什么還要融資。我說看你怎么干了。我曾勸過很多朋友不要資本化，最后變得非常難受的狀態就很不好了。
我們公司從建立開始就確定了“萬店模型”——“小門店+大連鎖+全供應”。用戶的需求、消費時段、品牌認知被嚴重碎片化。
餐飲創業有兩個神坑：一是品類坑，一是組織坑。為什么叫“神坑”？因為這兩個東西在創業早期完全看不出來。餐飲好就好在離錢近，壞也壞在離錢近。做不了中國的“海底撈”，可以做“酒仙橋海底撈”，進可攻退可守也會帶來很多問題。
供應鏈核心的邏輯是——從直銷工廠直接到店，沒有中間商賺差價。
傳統加盟行業，公認的品牌會賺兩份錢。第一是加盟費，第二是供應鏈。但95%以上的餐飲連鎖品牌。說是要賺供應鏈的錢，但干的都不是供應鏈的事。
供應鏈的鏈條非常長。“絕味鴨脖”的供應鏈從活鴨子就開始了，一直到鹵熟。大部分餐飲品牌在做商貿公司干的事，倒買倒賣。因為信息不對稱，它們可以暴力加價50%甚至100%賣給加盟商。
絕大部分餐飲品牌總部的操作是從原料開始。但做雞肉的餐飲品牌，有幾個能碰到圣農（肯德基最大的肉雞供應商）？一般來講，圣農先給到工廠，工廠加完價后又加一道利潤，甚至還有一些經銷商總部加價，代理再加價，最后給到門店和加盟商。不用懷疑，這就是現在餐飲連鎖行業的現狀。
為什么我們要做“0加價”？因為我們最終還是要把手伸到上游、源頭做事。這些中間商的利潤，要么拿掉，要么是可以給你。“絕味鴨脖”30%的供應鏈毛利，不是從工廠出來之后加價35%，而是從養鴨子開始到門店，綜合毛利大概35%。這帶來的兩個結果是，門店進貨便宜了，終端產品有性價比。
過去，投資人會問我，加盟怎么控貨？我說，別人有的控貨方式我都有，但核心是能不能不控貨貨也不會出問題。當然，前提是同質的服務絕對拿不到比你更低的價格。
最終是消費者拒絕不了你的性價比，門店拒絕不了你的物美價廉。
賺成本領先和效率提升的錢，這句話貼在我們公司供應鏈部門的頭上，讓他們天天看。
超級規模的連鎖品牌，本質是一個自建渠道的食品供應鏈公司。“絕味鴨脖”10年前就這么干過了。它上市之后二級市場表現很好，現在反超了“周黑鴨”，大家才開始相信。
我們內部講，萬店連鎖的三駕馬車是品牌、供應鏈、數字化。品牌和供應鏈講了，接下來講數字化。
餐飲是最大的線下電商互聯網。我們的商業模式踩中了兩個紅利。
一是下沉市場的紅利。
消費升級的速度遠超成本上升的速度，有了利潤。
二是線下流量沒有被深耕的紅利。
絕大部分的線下流量都被傳統企業抓住，但傳統企業對它的利用太弱了。
我們做線上消費品牌的都知道，現在廝殺成什么樣了，只要ROI超過0.5都干。線下有大把的流量，但沒有用好，這非常可惜。
傳統餐飲企業到現在都還是由老板、行政總廚決定產品。他們像科學怪人一樣，在后廚/研發中心，鼓搗出一個東西，覺得自己太天才了，然后交給市場部和營運部賣掉。
這是上個世紀30年代以前的制造業落后模式，即先生產出來東西再想怎么賣掉。互聯網早就不這么干了。怎么干呢？
首先，識別顧客的真實需求，并且動員你所有的組織能力，把顧客想要的東西生產出來賣給他。我們第一版的30種串是怎么來的？全都是爬蟲爬出來的。
有一些餐飲企業已開始學著互聯網的方式組織內、外部試吃，產品焦點小組。但忽略了最大的BUG——老板在。
只要老板在，他的一舉一動、一言一色，都會影響最后投票結果。所以，我們公司的試吃，我都是提前一天吃完，第二天大家再去吃。
前面講的是餐飲行業兩大神坑中的“品類坑”，接下來我們再來說說組織坑。
我認為組織的盡頭就是數字化，解決方案只有數字化。其他的都只是級別內的精進而已，數字化其實是“核彈”，有兩大Bug。
舉個例子，我是督導，要收某個加盟商的管理費。首先，餐飲行業金字塔上大量的人，都是為了維持生命體征而存在。餐飲企業在ICU，不給它呼吸機就完了。大量線下的人都是為了把管理費收上來而存在，做了很多Excel表。這樣的現狀直到現在還存在。
Bug二：我本來要打電話向王哥收管理費，但我媳婦兒突然打電話說孩子發燒了，跑去醫院。
過了一個半月，老板問你這家管理費為什么沒收上來？各位放心，他絕不會說孩子發燒這件事。他一定說，王哥不配合，是我們最差的加盟商，我通過三次努力才收上來。老板就會判讀，這加盟商行不行，以后要不要和他續約。這樣的動作在餐飲行業中每年會發生上萬件。
你們能想象嗎？“正新雞排”至今沒有統一收銀系統。它的體系內不下20種收銀系統，像盲盒一樣。生產出來后只知道一直有人要貨，但沒有回來的信息。
所以，我們在2018年決定做這個行業時，發現炸串這個行業通貨非常嚴重。很多工廠和我們合作后，前面特別痛苦，后面感謝我們。原因非常簡單，工廠說，過去我們都走流通渠道，貨好不好并不清楚。
隔了一年才知道賣不動，或被經銷商消化了。但我們每個月都給他們開品控會等等，讓他們知道原來顧客喜歡或不喜歡什么樣的產品。
所以，行業上游供應鏈還有巨大的機會，上游供應鏈是比餐飲業還要落后的行業。
數字化能降本增效是無疑的。收管理費在互聯網的解決方案，就是愛奇藝會員到期自動續費的事。
傳統的管理結構就是一層鋪一層。20個門店被1個督導管，20個督導被1個區域經理管，20個區域經理被1個大區經理管，10個大區經理被總經理管。這種結構會有兩個核心的致命問題：
總經理最會管店，他的認知應該是最強的、他的方法論是最好的。很多餐飲企業前面開的兩家店特別好，開到第三家店就不好了，開到第四家開始賠。原因非常簡單，前兩家店是老板親自在店里管。隨著你做得越來越大，離用戶和一線越來越遠。
餐飲企業大量存在這種情況，督導可能是在整個餐飲行業、組織架構里最低的專員級別。他可能領著月薪5千的工資，被要求干著月薪5萬的事。
把數字化做到極致的就是游戲公司。你想打《王者榮耀》，必須要帶哪幾個裝備，按照我的規則去打。最終，上端是政策和策略的制定者，下端是執行者。中間只有一個服務器在管人。
我們把它最強的能力結構化提煉出來變成模型，通過數字化工具，放大給督導去用。督導不需要再自己創造，你到一個店看21個地方就行了，留給你和老板親近聊天操作的空間只有10%。
只有經驗復制完了之后，才能真正從根上破局餐飲業兩大陷阱：規模陷阱和多品牌陷阱。
一個品牌做成功了，第二、第三、第四個品牌永遠做不起來。餐飲企業很難有真正的多品牌。都說要做餐飲界的寶潔，不好做的原因就在這兒。
首先，第一個品牌怎么成功的都不知道。這導致復盤時沒法歸因，更別提歸因結束后把方法論提煉、復制給第二、第三個品牌。
過去，餐飲企業是先有萬店規模，再想起來做數字化。未來一定是先有數字化，才能有萬店規模。這個數字化，不是大家看到的掃碼點餐的數字化，那是一個特別有深度的事情。
未來十年，我相信中國一定有不下30個超級規模的品牌會上市，我們也希望打造“炸串第一股”。
“這個世界上，奪取成功的唯一方法就是堅持，才華橫溢、天賦異稟、良好教育等因素都不能取代堅持。唯有下定決心而堅持不懈，才能戰無不勝！”
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