粉面企業的融資額正在頻繁刷新記錄。
7月14日，遇見小面宣布完成新一輪融資，估值已近30億元，比起三個月前的上一輪融資，估值翻了3倍。今年以來，馬記永、張拉拉、陳香貴、遇見小面、五爺拌面、和府撈面等一批連鎖“新面館”先后完成融資。
闖進這個賽道的資本，既有紅杉、高瓴、鼎暉這樣傳統的風投機構，也有騰訊、碧桂園、弘毅百福這類產業投資者。一方面，從歷年中國居民消費支出數據來看，餐飲作為一個萬億級市場，在較長的經濟周期中具備強勁、持續的增長能力，這在其他垂直賽道中非常罕見；另一方面，產業投資者也在尋求跨界業務協同的可能性，比如碧桂園投資遇見小面之前，已在餐飲機器人上大力布局。
過去，考慮到回報周期和回報率，餐飲業并非是資本青睞的熱門選項。在短短兩年時間里，資本化機會為何集中爆發？目前，中國餐飲企業的連鎖化率是15%，相比美國、日本的50%，還有巨大提升空間，“新面館”這個賽道是否能跑出下一個本土“麥肯”？
“新面館”，新在哪？
從傳統餐飲經營的角度，開面館是一項門檻低、回本快的“小生意”。
作為擁有數千年歷史的傳統東亞飲食，面食具有天然且廣泛的用戶基礎，又因南北地域差異，演化出了蘭州拉面、重慶小面、山西刀削面、北京炸醬面、河南燴面等各具風味特色的細分品類。通常來說，如果選址得當，一家“家庭作坊式”面館，毛利率能夠達到60%-70%以上，扣除人工鋪租等成本后的凈利潤在15%-20%之間。
但如果想把面館開成連鎖，這套本地化的經營邏輯便不再適用。長期以來，面館生意處于“有品類無品牌”的狀態，像東方宮、馬蘭這類看似擴張較快的連鎖品牌，更多是依賴于管理松散的加盟制度，對口味、環境、服務甚至食品安全的把控度較低。
和這類傳統連鎖餐飲企業相比，這一輪“新面館”的投資熱潮，在底層邏輯上存在本質不同。
一方面，從研發到制作，經營標準化程度顯著提升。近年來供應鏈機制與冷鏈物流的成熟，讓“新面館”的制作不再依賴于個體的烹飪技術或靈感，而是基于一套產品經理思維的開發流程。
以重慶小面來說，油辣子、青花椒、紅花椒油、菜籽油等十幾款佐料的組合搭配是“靈魂”所在，也是不傳之秘，任意比例的微調都會帶來口味差異，每家小店的味型都有所區別。
遇見小面的方法論是，針對一款產品的原料及工藝進行充分拆解后，形成可量化的操作工序，廚師在研發室完成初版，通過產品委員會、內部員工的測試，再逐步向1家店、10家店進行推廣，根據門店制作以及顧客感受等反饋結果迭代，三個月到半年時間后才最終推向所有餐廳。
從新品研發、原材料采購、工廠加工、冷鏈與倉儲、再到門店最后一道生產工藝，標準化貫穿了其中每一個環節。這套流程能夠建立消費者對口味一致性的穩定預期，將成品質量框定在一個安全范圍內，避免因個體原因造成的口味“翻車”。
另一方面，在消費場景、就餐體驗、選址邏輯等品牌定位上，這一批“新面館”品牌選擇了一個清晰的切入角度。
不久前完成8億元融資的和府撈面，主打相對高端的“書房里的中華撈面”，因此店鋪一般位于商場和購物中心的負一樓，采用大量中式設計；開業不到3年就估值10億元的馬記永，選擇了和傳統蘭州拉面店大相徑庭的日式風格；遇見小面在門店中注入了碼頭、龍門陣、洪崖洞等重慶特色的“江湖文化”元素，選址主要參考麥當勞肯德基等快餐品牌，不僅進駐各大購物中心，更成為廣、深機場內，除麥肯外門店數量最多的餐飲品牌。
他們瞄準這一輪消費升級的需求，和普通面館形成了顯著區隔。
在一線城市，和府撈面客單價為45元，馬記永為42元，遇見小面在30-35元之間，是普通面館的1.5-2倍。比起藏在巷子里便宜但嘈雜的蒼蠅館子，越來越多年輕人愿意為了體面的就餐環境和良好服務而多付一點錢。
與此同時，在品牌心智的塑造上，很多“新面館”品牌深受茶飲賽道的影響，開始試驗貼近潮流文化的跨界玩法。
比如，遇見小面就在今年初聯合笑果文化推出了一場#遇見更好的2021#脫口秀，王建國，趙曉卉等演員悉數登場。
這種品牌運營思路的潛在可能性是讓飲食脫離剛需，成為一種新的“社交貨幣”。在這一點上，喜茶、茶顏悅色、文和友等近年來火爆的新餐飲品牌已經提供了大量成熟案例。
很多蜚聲全球的連鎖餐飲品牌，前身都是一家本地網紅餐廳。但從商業的角度來看，擁有漂亮數據的“單店模型”，和成為一家成規模的餐飲企業，這完全是兩回事。
小體量網紅餐廳主要依靠單一爆品與流量營銷，但要做成規模化的連鎖品牌，除了需要持續的產品研發跟品牌力打造，還需要邁過供應鏈、數字化建設、組織體系等硬性門檻。
以“新面館”賽道成立最久、估值最高的和府撈面和遇見小面來說，在供應鏈的搭建上，這兩家頭部企業選擇了不同的路徑。
和府撈面采用的是“大后臺”模式，
從創辦之初就設立的總部中央廚房，生產力能夠同步支撐400家門店的產品生產與供應；遇見小面的供應鏈則采用“工廠+配送中心”的模式，即和全國各地符合資質的工廠進行合作定制，通過配送中心供應給門店，如海底撈旗下的蜀海供應鏈。
從目前門店數來看，這兩種模式各有所長，但如果考慮到在三線及以下城市的拓展彈性，差異就會開始顯現。
中央廚房的優勢是對品質管控的把握度高，但這種“重模式”的弱點也很明顯——搭建的一次性投入動輒數千萬，匹配中央廚房產能與門店發展規模的關系更是一個難關，錯誤預估所導致的產能過剩可能在短時間內吞噬企業利潤、導致現金流斷裂。
實際上，國內的供應鏈體系已經日趨成熟。在中國市場運營肯德基、必勝客等品牌的百勝中國，在1500個城鎮擁有過萬家餐廳，大量預制菜品來自千味央廚、三元食品等供應商；同時，不少餐飲龍頭也在整合中央廚房的閑置產能對外開放，比如海底撈旗下的蜀海供應鏈就同時在服務一麻一辣、拿渡、江邊城外等外部餐飲品牌。
從這個角度來看，遇見小面的供應鏈模式成本更低，拓展性更強，也更容易“下沉”。
遇見小面相關負責人在接受采訪時提到，在C端，門店從2015年開始鼓勵消費者通過微信點單，目前已經實現100%的小程序下單，儲值會員的次月留存率超過50%，并會通過短信、推送等方式進行定向用戶觸達與召回。
B端的數字化成效更明顯。在內部，遇見小面自主開發了多套軟件，涉及到門店效率、生產管理、人員排班、半成品生產等多個模塊，并開始嘗試將機器學習技術應用于營業預估，上線短短十幾天以來，這套智能化預估模型的準確率已經接近于餐廳經理。
“這一系列工作的核心就是為了快速開店。餐飲復制的關鍵點有三個，產品、門店與人，人是最難的一環。數字化可以大量減少新員工的學習內容，讓他們將注意力真正放在人應該發揮作用、機器無法替代的地方。另外，工具的好處是在規模化的同時劃定了底線，準確率或許有高低，但門店始終有貨供應，不會出現員工一時粗心忘記下單導致門店斷貨的情況。”
在組織體系的搭建上，新一代“新面館”企業大多沿用了扁平式管理與“計件工資”、“末位淘汰”、“抱團小組”等組織結構創新。從遇見小面來看，主要是看齊頭部企業，“管理上學習海底撈的賽馬制，培訓上學習麥當勞的標準化機制”。
投資了遇見小面的弘毅投資董事總經理王小龍認為，當下所有行業都值得重做一遍，而他選擇餐飲賽道的原因有四個，“一，數字化正在改造著各行各業；二，物流尤其冷鏈物流基礎設施的迅速發展；三，年輕消費者對品牌年輕化的要求水漲船高；四，大批高學歷人才涌入，改變行業面貌。”
在這一輪資本的加持下，“新面館”已經開啟加速度。目前，和府撈面預計到年底將在全國落成450家門店；遇見小面計劃在三年內將門店增至1000家店。
但在成為千店、甚至萬店的超級連鎖餐飲集團之前，除了破解上述經營實操層面的阻礙，它們更要尋找長期價值的落點。
10年前，初代互聯網餐飲品牌的爆紅與速朽，已有前車之鑒。
黃太吉煎餅、西少爺肉夾饃等“網紅品牌”曾經利用流量打法成為資本寵兒，但今天來看，這些品牌或消失、或收縮，品牌很可能隨著口味與潮流的周期性衰退而被市場拋棄。
邁過百店臺階之后，這一批“新面館”同樣面臨這個問題——在不同周期中，如何持續實現品牌煥新、認知迭代？
英國品牌評估機構BrandFinance發布的“2020全球最有價值餐飲品牌榜單”中，前十名中美國占了八個，中國唯一上榜的品牌是海底撈。長期的品牌構建不僅需要打造獨特的記憶點，和特定人群產生強關聯，還要讓品牌與潮流、品位、生活方式等感性概念產生聯系。
在這一點上，“新面館”的參照系不在本賽道，而是像星巴克、麥當勞、SUBWAY這樣數百億美金市值的連鎖巨頭。
另一個問題是分散投資與專注一隅的抉擇，和府撈面和遇見小面就已經走向兩個相反方向。
為了攻占不同時間段和價格段的市場，和府撈面已經明確了多品牌戰略，開始孵化“小面小酒”、“財神小排擋”等子品牌和零售品牌；遇見小面走的單個超級品牌的路線，為了擴充消費場景，在部分門店了采取24小時經營模式。
這和兩家企業的“基因”高度相關——和府撈面的產品是“融合菜”，沒有顯著的地域特征，遇見小面則精準聚焦在川渝面食這個品類，更強調“文化有根”。越往外走，這種差別越明顯，為了持續吸引白領客群，和府撈面必須主動擁抱都市消費中“小酒館”、“夜生活”等新興概念，遇見小面則堅持“力出一孔”，繼續在“麻辣口味”上占領用戶心智。
多品牌運營的難點在于，企業能在多大程度上兼顧多線并行的品牌策略，這對運營團隊的風向感知與資源分配將是嚴峻的考驗。但堅持單一品牌也可能會面臨固化、乏味的問題，這是為什么像星巴克這樣的連鎖品牌都在大力推進地標店、景點店等“非標門店”。
遇見小面也已有類似舉措。目前，遇見小面已在全國布局多間特色主題門店，如有“小面展覽館”之稱的深圳會展店、海濱風情的廈門曾厝垵店、還原重慶“后街小巷”的廣州289藝術園店、加入重慶軌道交通元素的北京大峽谷店等，以此為標準化門店注入更多新鮮感。
餐飲消費這個新熱門賽道，底層邏輯的演變催生了產業的結構性變化，用投資人的話說，“賽點時刻”已經悄然到來。作為當中最有冠軍相的代表性企業，從產品力、組織力到品牌力，遇見小面已經形成獨特的長板，并借助這一輪資本熱潮迅速擴大門店覆蓋。在“新面館”賽道，再跑出一個像茶飲品牌一樣具有強用戶黏性、且商業模型更健康的百億級市值企業，或許無須太久。
輪值主編｜戴麗芬 視覺｜張勁影
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