「華萊士」萬店奇跡背后…

人類之所以強大有一個原因是，人類群居的組織形態，群居造就了社會分工，社會分工造就了生產力的提升。“公司”是人類組織形式中最具活力的形態，公司本身就是一眾資源通過股權的形式鏈接形成的契約集合體，本質是將股權杠桿化，使得一件事、一個人可以借助更多資源去實現更大的目標。

全球10大餐飲巨頭：麥當勞、星巴克、塔可鐘、福來雞、溫迪、賽百味、漢堡王、達美樂、DQ、chipotle，僅有星巴克、chipotle為全直營模式靠自有資金池成就超級帝國，其余8家均為特許加盟模式。

如今中國餐飲連鎖化可謂春風正得意，百余家在近年獲得融資的餐飲品牌均在籌劃新的快速擴張模式，“借杠桿”是必然選擇。有麥當勞、肯德基的特許加盟、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、華萊士的門店合伙制…哪一個才能最終成就中國餐飲巨頭呢？今天我們從華萊士聊起…

“覺醒”從“瀕死”開始

華萊士創始人華氏兄弟和很多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。華懷慶的老家是浙江溫州，大學是學財務出身，最早起家是依托溫州的傳統產業優勢，做皮鞋連鎖生意。

因為各種機緣巧合，在福建福州拿了一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉租又不好租。有一次很偶然的聽別人說，洋快餐炸雞店好干，因為利潤高。于是把二樓裝修做成了一個炸雞店，這就是華萊士從0到1的創業起點。

剛開始的時候炸雞店還勉強有點盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的時候對面就開了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

很多時候，人其實都是被逼出來的。因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。

價格永遠是把屠龍刀。結果大大的出人意料。第一天的營業額從平時的2000元增加到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元，最后甚至突破了10000元！

但，雖然營業額上去了，利潤卻大幅下滑完全不賺錢！

有人說，這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為，每天都在餐飲行業上演沒啥可意外的，那個時代低價本來就是一種流行的市場策略。由此，華氏兄弟開始反思…

“低價”背后的深度思考

思考主要基于以下3個邏輯：

1、麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的需求；

2、大家爭相學習模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當勞。沒有代入時間軸的參數和商業生態環境的參數去思考其邊界條件。

2000年左右的中國三四線城市的整個商業生態環境，應該要去對標上世紀70年代的美國二三線城市，我們要看上個世紀70年代的麥當勞，在美國的二三線城市起步的時候是怎么干的。如何干成功的，而不是直接去學習今天的麥當勞。

把“時間軸” 和 “商業生態空間環境” ，這兩個動態的參數代入進去，就會發現：

“麥當勞”在70年代的時候也是廉價低端的代名詞。他是用了三十多年才進化到今天這個規模和市場的。

△麥當勞之父雷克羅克

所以，我們要學的是麥當勞當年怎么做的，而不是直接學今天的麥當勞。

同時我們必須正視當下中國三四線城市的一個現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。

3、這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有成本優勢。如果能通過開出一千家店規模優勢來降低邊際成本，這個商業模式在邏輯上是可以成立的。

因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。

“平價戰略”在華氏兄弟的腦海里生根發芽后，立即迅速的通過成本重構，調整資源配置。

1、在產品，服務，運營上，盡量向麥當勞、肯德基學習看齊；

2、在定價上，控制在麥當勞肯德基的一半以下；

3、在產品線上，盡量精簡sku，以提升經營人效；

4、在經營面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；

5、在設備和裝修上，統一采購、統一設計、統一裝修，用流程來解決共性問題，以規模來壓低采購成本，讓單店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產品加工上，嚴格按照規范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；

7、在戰略路徑上，走農村包圍城市的錯位競爭，主打弱競爭和無競爭等三線以下城市；

8、在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區。

△華萊士進化史

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經營模式，并在福州開出了近百家餐廳。

不放加盟，只做合伙

2005年，華萊士在福州站穩腳跟后，華總提出想在全國找一百個類似福州這樣的城市。通過開出一萬家華萊士來降低邊際成本。

于是提出一個新的戰略目標：奮斗十年，百城萬店

要實現百城萬店。依靠直營模式，顯然不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，跨區域擴張店越多管理成本越高。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因為很多加盟店由于經營管理不夠專業，往往都不盈利，造就總部賺了2萬塊錢加盟費，但加盟商卻賠了20萬。如果把這種現象放到整個社會的宏觀財富總量的角度去思考，很顯然并沒有創造增量財富，不可持續性。

同時，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚鑣。還有很多好不容易培養出來的直營門店店長又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創業。核心原因，就是是整個企業鏈的利益相關者的利益不一致。這些都是擺在華萊士面前的最大問題。

很多時候的創新也都是被逼出來的，于是華萊士開始了：門店合伙制的嘗試！

門店合伙制的本質就是“借杠桿”！透過合伙制把社會資金資源、門店管理者、公司管理者、相關供應商等所有對門店有價值貢獻的相關者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門店，實現了快速擴張和復制。

達到整個鏈條的利益相關者，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內外利益一致。并按貢獻度分配股權利益，實現人人做老板，人人都是發動機的體系。

從而釋放了整個組織的積極性和生產力。并裹挾了大量的社會資源進入組織內部。

對內，解決的是員工積極性責任心的問題。是一種利益捆綁的價值創造和價值分配體系。對外，是開放單店的利潤，用來與組織外部的社會交換資源。

而利益分配機制的背后是價值貢獻度，也就是不是所有人都有資格入股，需要是對企業對門店有貢獻才有資格。

所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為組織奉獻價值的人，分享到工資以外的勞動成果。

而價值貢獻度的背后實際上是構建一整套強大的信任體系。我們可以把自己代入十年前中國的商業環境和社會信任環境去思考一下。

要知道一家華萊士的單店就可能有幾十個股東，一萬多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬個股東，很多社會外部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創始人的面都沒見過，很多社會外部資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業的最底層邏輯，就是構建信任！而信任體系的背后是企業利他的價值觀和文化。

我們每個人身邊都有一些信任自己的朋友，但是要讓幾萬人把幾萬塊，甚至幾十上百萬的錢交給你，二十年如一日的信任你和你的這個企業。那么企業機制和政策制定的原點，一定是利他。

利他的背后是創始人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥都會有，什么破事爛事都會有。如果創始人沒有這種海納百川的胸懷，是絕對不可能帶著這幾萬個股東走到這百億的規模。

厚德載物，這才是華萊士能和幾萬人合伙做生意，開出這一萬家店的根本秘密。

搭建“平臺”，實現百花齊放

通過合伙人機制，把所有利益相關者的利益都牢牢綁在終端。還不到十年，華萊士就已經在上百個城市最多開出10000多家店。

同時，華總對內提出一個新的戰略目標：由百城萬店到萬店萬元！

也就是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客價值，提升單店營業額，力爭一萬家店每天都要能做到一萬的營業額。

同時對外提出：由百城萬店到百花齊放！

于是華懷慶與正大集團的董事長謝吉人，聯手創立了一個吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個董事長的姓名中各取一字。

△華萊士牽手正大集團

成立基金的初衷，就是依托兩個企業強大的供應鏈優勢和配送體系等資源優勢和華萊士自身的這套萬店模式的機制，以及華總謝總自身強大的背書勢能。希望在全國范圍內投資復制出一百個華萊士，實現連接全國一百萬個門店的目標愿景。

幾年下來，華萊士在中國也陸陸續續投出好幾十個餐飲品牌。但是一個企業的成功有方方面面的原因，華萊士的機制容易復制，但華萊士的文化和華總本人卻是很難復制的，華萊士所處的時代機遇是不能復制的。

百花齊放的愿景不是一朝一夕能實現的事。

所以，華總重新提出一個目標，由百花齊放到百年大計，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個愿景實現，并開始著手建立接班人機制…

如今的華萊士又開始了新的嘗試！

總結，華萊士20年的經典思考

1、打天下的時候要去吸引人才，不要去培養人才。

2、戰略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關系。

3、企業不是你的私有財產，股權才是你的私有財產。企業是要培養的生命體，是社會的器官。要把企業的使用權和所有權分開來看問題，使用權大于所有權。

4、企業家是動腦的，不是動手的，要少干活多思考。

5、一把手最重要的職責是持續做出正確的決策，合理高效的配置手上的資源。

6、創業不要有英雄氣節。要找傻X做對手，找牛逼做隊友，方向不要弄反了。

7、每個企業的資源都是有限的，企業的資源不要指望靠自己去創造，要靠企業外部整合。

8、企業增長的瓶頸在上面，在一把手。不是在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在企業最好的時候去改，不要等到企業不行的時候再去病急亂投醫。

10、股份要根據企業階段和對組織貢獻度來分配。

11、董事長是對外的，總經理是對內的，如果董事長和總經理一肩挑一定做不好企業，即使做好都會人格分裂。

12、連鎖的核心就是復制，復制的核心是要做到自身能復制。你能開一百家店，復制出一百個你不就一萬家店。

13、機制的設計，就是把我的事變成你的事，大家的事，每個員工的事。

14、一個企業的利益相關者，利益一定要一致，企業不能靠感情和文化來維系組織的關系，要靠利益為底層源動力。

15、組織的目的是讓個體成為整體，去做個體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識是第一生產力，一個企業組織通過發展總結沉淀出來的知識，是企業最寶貴的財富。

17、未來的餐飲趨勢一定是規模化，工業化，在資本的力量推動下，餐飲的集中度會越來越高，專業門檻會越來越高。

18、世界萬物最底層的邏輯就是交換和交配，用到企業上也是一樣的邏輯。就是企業用什么資源去組織外部的社會向別人交換？交配的本質就是為了繁衍和傳承，也就是如何做到企業自身可繁衍可復制。