半年四輪融資，賦比興楊哲：高峰窄頂新酒飲，如何做中國的百威、三得利？

傳統白酒正在失去年輕人。

辣口、宿醉、傳統酒桌文化……白酒的這些屬性與今天追求健康、個性的消費主旋律格格不入，越來越多的飲酒需求開始在以低度酒為代表的新酒飲品類被引爆。

事實上，白酒的總銷量在過去四年下降了40%以上，超過1萬家酒企消失，工業啤酒、紅酒等傳統酒飲市場也都出現了不同程度的萎縮。反觀除此之外的精釀啤酒、米酒果酒、預調酒等新式酒飲，卻在近兩年迎來了爆發式的增長，平均增速達到了50%以上。

這樣明顯的風向變化，也讓低度酒的生意徹底出了圈。

一邊是新品牌和資本的涌入，僅天貓上新成立的低度酒品牌就超過5000家，2021年上半年資本在新酒飲賽道狂擲了近30億人民幣；另一邊，茅臺、五糧液、百威等老牌酒企也緊跟潮流，相繼推出了自己的低度酒產品。

混沌初開，如何在新的增量中占據心智形成早期窗口，是所有玩家都想圖謀的大局。但目前來看，整個賽道的競爭還停留在流量、營銷的層面，基本還屬于傳統酒飲渠道生意邏輯的延續。

在今天的大環境下，營銷先行無可厚非。但長期來看，新酒飲的品類價值還缺乏沉淀，能否跳脫傳統酒飲的生產模式和路徑依賴，在研發和供應鏈的維度做到真正意義的升級，不僅是未來企業占領價值高地的關鍵，甚至也決定了整個行業的天花板。

或許正是看到了這樣的歷史使命，賦比興在新品牌不斷涌現的大潮中，做了一個從供應鏈切入的“逆行者”。

“在目前的新酒飲賽道，做產業供應鏈要比做品牌有價值。”正如賦比興創始人楊哲所說的，今天的低度酒看似繁榮，但根基卻非常薄弱。整個后端供應鏈存在研發滯后、產能不足、服務缺失等很多致命的問題。手工作坊為主的生產形式，甚至連基本的品質品控和批次穩定性都做不到。

在沒有任何對標和參照的“無人區”，賦比興從2018年開始從0建廠、探索標準，從最基礎的工藝、流程，到上下游的設備、環節優化，今天已經投建了兩座數萬平米的現代化酒廠。

同時還把客群分析、產品設計、研發、生產、運營等全鏈路的解決方案做成了一整套供應鏈服務體系。目前已服務包括醉鵝娘、三只松鼠、上海貴酒、網易嚴選、KKV等上百家品牌。

KKV-繆可

其在后端所積累的產業價值也得到了專業機構的認可，近期賦比興宣布完成的近億元B輪融資，已經是從去年12月開始，6個月內完成的第四輪融資了，累計金額達到數億元。

而背后的資方，無論是本輪領投的鐘鼎資本、已經連續三輪投資的銀河系創投，還是天使輪就加持的寬窄創投，都是在供應鏈領域有著深厚、專業積累的投資機構。

其實不止新酒飲，今天大部分新品牌都是從流量端崛起的，真正觸及到供應鏈升級，并能在產業端構建起壁壘的企業還很少。而酒類奇多無比的SKU、各種包裝度標，幾乎是公認最難做的供應鏈。

賦比興作為一個新進入者，是如何做到新酒飲供應鏈頭部的？

整個賽道這兩年發展雖快，但無論是消費端還是供給端，都還處在相對早期的階段，目前整體500億的規模，占整個酒類市場還不到5個點。

但今天以高度白酒為主導的行業格局并不是市場化發展的結果，其實蒸餾酒這類高度烈酒的制作方法在元末明初才傳到中國，歷史上直到民國，全國范圍內喝的都是以黃酒為主的低度酒。

現代意義的白酒是八九十年代以后才真正發展起來的，用楊哲的話說叫“歷史扭曲的片段”，它符合當時的歷史階段，但不符合人性。在整個人類歷史所有族群里面，也很少有中國這種完全以烈酒為主導，且單一的飲酒方式。

而白酒背后往往與權錢掛鉤的酒桌文化，也讓中國社會對飲酒的道德認同度（一個地區的飲酒文化和行業生態的重要指標）幾乎排到了全球最末，這種低認同很大程度上已經成為整個行業發展的枷鎖。

酒飲本質上是情緒和文化消費，在今天消費主權回歸用戶，追求個性、多元的文化背景下，傳統酒飲的土壤越來越貧瘠，新酒飲回歸多元也屬必然。

“所以它不是傳統酒飲的補充，而是顛覆性的重組和完整的替代關系，是時代的大機遇。”在楊哲看來，新的飲酒文明帶來新的商業形態，今天低度酒賽道所有的風，都是在這個底層邏輯上“刮”出來的。

之所以在這兩年爆發，很大程度上跟疫情帶來的居家場景、線上消費、進口受阻等幾個碎片化紅利有關。雖然紅利的風可能是短期的，但方向上是明確的，長期來看，楊哲總結了新酒飲未來數十年的五大折疊紅利：

第一是消費人口變化的紅利。代際更替意味著消費結構的必然變化，無論是獨居、少子化帶來的孤獨感和新社交場景，還是快節奏生活下的壓力釋放需求，都給新酒飲的生長提供了絕佳的土壤。

今天新酒飲賽道熱火朝天，但主流消費群體還是一二線城市用戶，全國喝過RIO的人還可能不到2%，隨著城鎮化的發展和普惠型產品的出現，還有龐大的低線城市消費增量有待釋放。

當然也有人說，“等年輕人不年輕了還是要喝白酒”，這就是典型的靜態人口統計學視角。菲多利上世紀八十年代的跟蹤隊列研究早已打破了這種靜態統計的錯誤方法。

按照世代而非靜態的年齡段來劃分客群，也被無數的食品巨頭驗證過了。每一代人都會通過新的消費習慣來主張自己的消費話語權，酒飲也不例外。

第二是產品結構變化的紅利。放眼全球，低度酒跟高度酒的比例基本都維持在6：4左右，而且在喝法上，除了白酒以外的六大烈酒基本都是勾兌飲料混合調飲，只有中國是直飲。這種歷史扭曲發展出來的以白酒和工業啤酒為主導的畸形格局和單一的飲酒習慣必然會被打破。

第三是渠道變化的紅利。今天中國酒類市場基于白酒的大商、啤酒的物流所形成的傳統渠道，因為分散、運營效率低、缺乏信息反饋等問題，已經很難滿足新的市場需求。隨著渠道的碎片化、多元化，以及線上線下界限的模糊，這種傳統的霸權渠道也正在被瓦解。

另一方面，對酒的道德認同感提升，也會讓酒在更多場景中出現。以日本為例，作為全球對酒的道德寬容度最高的國家之一，日本的飲酒場景非常多元，無論是迎新、告別，還是年會、成年禮，都有對應的飲酒方式和文化。

“伴隨新的飲酒文明和社交屬性的誕生，未來在整個貨找人的場景中，也一定會有更多的線下集合店，DTC、平臺化的渠道出現。”楊哲說。

第四是供應鏈發展變化帶來的紅利。今天大部分低度酒品牌的產品和錨定的價格帶都是同質化的，這種趨同的底層是因為在產品形態上，還沒有做出工藝的突破、技術的稀缺性以及用戶的價值感。

目前國產500毫升的低度酒還很少有人敢賣100元以上，但日本清酒賣幾百幾千都很正常。未來供應鏈的發展會帶來成本結構和產品類別的分化，一方面在高端方向做出價值感和稀缺性，帶來真正的消費升級；另一方面隨著成本的優化，有一部分產品也可做到像啤酒一樣便宜。

第五是國產替代進口，最終高線出海的紅利。就像啤酒，過去大家喝的福佳白、科羅娜都已經在國內生產，我們自己的國民品牌也出海到了東南亞、中亞。

因為酒屬于輕工業，中國的成本優勢冠絕全球；同時酒本身又是文化的符號和載體，伴隨著中國文化的崛起和輸出，中國的酒飲市場一定會經歷從“世界的市場”到“世界的工廠”，再到“世界的品牌”這幾個階段。

基于整個大的品類機會，其實楊哲最初的計劃也是做一個年輕人喜歡的酒飲品牌。但當他真正進入賽道之后，把上游的工廠走訪了一遍，卻發現所有人都在講古法、手工匠造。

這些生產商基本都是原來的小作坊發展起來的，在思維和基因上還停留在靠經驗、靠師父帶徒弟，連最基本的食品安全管理和現代化的食品工業體系都不具備。

這在很大程度上也跟過去的市場格局有關，整個白酒和工業啤酒占了90%以上的市場份額，沒有終端的利益牽引，導致整個后端完全沒有發展的空間。

而各個地方喝米酒、果酒的風俗習慣和非常零散的需求，可能靠村里釀酒師傅的小作坊就可以滿足。

這些當年保留下來的供應鏈，反而成了這一波新酒飲最初的工藝基礎。但無論是品控、量產，還是批次的穩定性，都是傳統作坊式的生產模式無法解決的問題，楊哲湊錢找代工廠做的第一批產品也全部壞掉了。

前端需求的蓬勃旺盛和后端供給的打通速度完全不能匹配，當時為了項目的繼續進行，賦比興不得不進入制造環節。

楊哲過去有多年的消費零售經驗，但從來沒做過酒，更沒做過工廠，這種“外行”身份的好處是少了很多傳統的思維固化和路徑依賴，但同時也意味著一切都要從0開始摸索。

2018年年中，賦比興開始投建第一個800平方的MVP工廠（現已棄用），最初的形態非常簡陋，基本就是一個小院子幾套設備，從最基礎的買米、蒸米、淘米開始，慢慢進入流程。

剛開始一整年產品都不穩定，每一批酒都會存在品質問題，投放市場反饋也不理想，以至于公司沒有任何營收。

“這個領域你找不到對標，也不知道邊界在哪，完全靠自己去突破整個工藝和開發。”這個過程對于楊哲來說非常痛苦，但只有真正痛過才會有敬畏之心去學習，把它所有的原理和底層邏輯掌握、內化之后，才能啟發成新的東西。

而這件事情真正的難點在于，賦比興要解決的不僅僅是生產問題，整個上游的產業配套包括食品原料、裝配、包材等等也都非常不成熟。 

首先食品級的原料，今天賦比興做的很多品類，比如最開始做的小甜水，在國標里面的劃分叫“其他發酵酒”，成不了一個行業就意味著很多原材料的交付、形態、配比、使用等等都缺乏標準。

“為什么賦比興最初叫領先，后來改叫‘行業級’？因為在一個沒有品類的品類里面，我有什么資格說領先。首先得讓品類升級，有龍頭企業來建立標準和規則，真的形成一個行業，才有所謂的領先。”而一般越往產業上游就越傳統落后，原材料的標準問題也讓楊哲頭疼了很久。

在食品的裝備設備上，啤酒、白酒都有成熟的產線和設備，甚至設備廠商還可以給你提供完整的規劃和解決方案。

但他們對小甜水、米酒、果酒等發酵酒的整個過濾、發酵、殺菌的過程還很陌生，需要賦比興一點點摸索、不斷試錯，反過來給設備廠家去做工藝的提煉和總結，一起參與到設備新的管線、技術建成中去。

新酒飲的包材也是一個全新的課題。以包材里的玻瓶舉例，成熟的葡萄酒瓶、啤酒瓶因為總量大瓶型少，采購量都是以百萬、千萬支計算，選擇有配套規模生產的瓶廠，正常瓶子的噸價能控制到2000元以內。

但新酒飲市場因為總量小、瓶型SKU多，大多的單瓶型采購量幾萬至十幾萬支，只能選擇小型瓶廠，賦比興在實際采購可能是按支來算的，再加上小廠配套不成熟、工藝不穩定，還會進一步增加損耗和成本，最終換算成噸的采購價已經達到3200元/噸。

從2018年開始，賦比興每年都有一次廠型迭代，到今天已經有兩座數萬平米真正意義上的現代化酒廠，第三座工廠也在規劃中，投產之后賦比興年產能將達到10萬噸。

兩三年的時間轉瞬即逝，但對賦比興來說卻經歷了一場相當漫長的演變。除了前面提到的生產工藝和上游產業配套的打通，其在柔性制造的實現上也做了非常大的投入。

今天很多人都在提柔性，但基本上都是前端個性化需求傳導到后端供給的一種被動結果。越是像服裝、汽配這種產業配套完整又相對傳統的行業，才越需要柔性來提高效率。

但在剛剛起步的新酒飲領域，能做到量產和品質穩定的交付就足以跑贏大多數人，為什么賦比興還要做柔性？而且小單快反往往意味著成本的增加和穩定性的降低，同時還需要整個供應鏈一起協同，實現起來并沒有那么容易。

“這是我們非常重要的長期布局，賦比興要成為柔性的‘原住民’。”在楊哲看來，柔性是任何行業發展成熟后的一種必然，與其在產業成熟之后再痛苦地改，還不如一開始就把柔性寫進基因里。

而且短期來看，新酒飲還處在早期階段，大量涌現的新品牌們也都需要更小的試錯成本和更快的反應速度。

但小單快反并不是柔性的全部，不然靠人堆出來的手工作坊本身就是最柔性的。它真正矛盾的地方在于，如何平衡大訂單的穩定輸出和多SKU并行的效率矛盾問題。

因為大訂單的穩定輸出要考慮的是成本和品質，像傳統大單品邏輯下的制造工廠，為了保證品質的穩定，會把整個設備、人員、動線完全規劃好，但同時也犧牲了生產的靈活性和反應速度。

而多SKU并行的邏輯是最小訂單量和最快的反應速度，手工作坊靠人工就可以實現，但它控不了品質，更做不到量產。

把矛盾的兩端融合到一起，是這件事情最難的地方，但同時也是最能做出稀缺性和價值感的地方。

它本質上需要把每一個東西都拆到最小顆粒度，再通過頂層設計把包括工藝、規劃、設備、組織等在內的整個生產供應體系進行重組和持續升級，最終實現矛盾邊際成本遞減的結果。

比如在上了工業設備之后，還想要柔性，就要反過來去做設備的拆解和重新設計，拿設備來響應工藝。“柔性制造也是中國制造，為什么我們要堅定的用國產設備？因為進口設備雖然穩定性好，但國外不需要柔性，國內的設備廠商反而更能匹配整個柔性制造的工業體系。”

今天賦比興的柔性能力，很大程度上也是跟上游設備供應商一起在底層上試錯，一步步摸索出來的。

除此之外，早期賦比興上游的玻璃瓶廠品控也不穩定，不良品的比例達到6%，為了防止部分瓶口的誤差帶來擰蓋扭力大或者漏液的問題，還要專門設置兩組人去挑瓶子，這個環節拖累了整個產線的速度。

“我們現在工廠的負責人以前是做葡萄酒的，他來之前根本想象不到這個問題，因為葡萄酒瓶非常成熟，損耗可以控制在千分之三以內，而且都是用高速攝像頭自動把不良品剝離出來。”

賦比興后來也投身到玻瓶制造的升級技術升級改造中，比如怎么改變瓶體的用料來提高品質、用電爐替代氣爐提高穩定性等等。

其實這些動作都在圍繞解決大訂單的穩定輸出和多SKU小單快反的矛盾展開，整個過程就像過去的服裝產業要把1萬件衣服做成1萬種不同的圖案，從成本高到市場無法接受，到隨著產業發展和設備、技術的變化，最后和生產相同圖案的成本趨于接近。

“這樣的柔性才有價值。”楊哲不止一次強調，賦比興不是簡單的工廠，而是要做一整個驅動產業升級的供應鏈體系。

2、如何支撐起“行業級供應鏈”的大格局？

為了支撐起“行業級供應鏈”的大格局，他其實給賦比興的未來規劃了五個大的維度：科學技術、柔性制造、生態鏈、數字化、人才，而柔性只是其中一點。

首先科學技術，中國上一代食品飲料品牌大多是渠道驅動的，幾乎不需要做技術研發，只要占住了中心化的流量渠道，就能打穿。某種程度上，今天很多新品牌也還是借助供應鏈紅利、流量紅利在做事情，導致了在產品形態的競爭上很容易陷入同質化和內卷。

但反觀亨氏、瑪氏、通用磨坊這些全球性的食品企業，底層其實都是包裝工程和食品科學。“我們要去攀登科技樹，菌種菌群、微生物、靶向發酵，今天的食品科學都是這些食品巨頭推動和引導的，未來我希望賦比興的底色也是一家科技公司。”

楊哲所說的并非是什么遙遠的理想，而是迫切的現實。

比如在包材上，如果能用中硼硅替代低硼硅，對于酒體這種弱酸性液體的存放和穩定性都有極大的作用，但酒瓶是由石英砂、純堿構成的，多少算中硼硅、多少算低硼硅？在原料上，能夠商業化的菌群育種，往往需要花上很多年，賦比興已經開始了這部分工作。

還有很多酒類都含有高嘌呤（痛風風險），未來怎么通過酒體研究去減少嘌呤含量，滿足老齡化和健康的需求？

今天很多新酒飲品牌也在前端探索新的場景、設計和飲酒方式，但最終只有通過前沿的包裝工程和食品科學才能真正改變產品形態，才能在用戶滿足、推進飲酒文明和社會認同的問題上起到決定性的作用。

而柔性制造、生態鏈、數字化、人才本質上也是互相貫穿的，都是在整個產業鏈上解決商業效率的問題。

比如在生態鏈上，楊哲給分了兩個階段：生產供應鏈和零售供應鏈。

賦比興很多在上游的原料、包材、裝配上的動作還屬于生產供應鏈的維度，最終還需要把整個上下游全部打通。其實今天很多電商客戶都可以通過賦比興的云倉物流直接發貨，就已經涉及到零售供應鏈在渠道形態上的延展了。

未來還會通過供應鏈金融和CVC投資整合的能力，來實現賦能和拓展邊界。楊哲也透露了下一步就有投資一家裝配設備工廠的打算。

再比如數字化，對于賦比興來說，數字化的重點不是提高某個商品的銷量或者某條生產線的效率，而是流程、產品、服務的全面重構，從企業內部向外延伸，最終實現整個產業的升級。

這件事情并不容易，今天所有人都知道數字化的正確性，之所以難落地，是因為這里面臨著巨大投入后的不確定性。公司內部的數字化打通還可以強硬一點，但產業上下游要配合你，還要給他們足夠的確定性和利益。

“就像修路一樣，施工堵車的時候所有人都會罵你，所以做數字化一定要有信仰。但又不能迷信，因為路修好了沒有人走也不能解決任何問題。”賦比興也一直在找這兩者之間的平衡。

最后人才也是核心變量，國外酒飲巨頭的科技人員比例能達到20%-30%，但國內酒企通常只有2%左右，行業能走多遠最終拼的還是人才的密度。

怎么提高行業的人才密度，進來之后，怎么用合適的文化去管理生產、研發、市場等不同的人，以及如何打造學習型的組織讓人才得以發展，都是賦比興在考慮的事情。

正是因為這樣的稀缺性和勢能，醉鵝娘、三只松鼠、上海貴酒等頭部品牌也成為了賦比興的合作伙伴。

醉鵝娘-獅子優格

“這個世界上有唱戲的人，也有搭臺子的人，核心是看最終服務的是不是用戶。如果是，那我為什么一定要做品牌，為什么人才密度高的組織就不能去做供應鏈？”

楊哲還提出了“鏈主”的概念，一方面要在分散的產業上下游做成有價值、稀缺性的節點；二是在產業鏈條里，能最有效地匹配和滿足用戶的需求，具備這兩點就叫“鏈主”。

但過去很多企業家都是贏家通吃的邏輯，最終都想把上下游的環節、利潤全部抓到自己手里，在楊哲看來，鏈主所擁有的定價權和話語權不是用來壟斷的，一體化之后獨享利潤只會把產業越做越小。

鏈主真正的價值是成為產業鏈的引擎，讓產業有合理的利益分配體系。反過來，今天很多像元氣森林這樣的品牌，走到一定規模就往供應鏈延伸的現象也不是必然。品牌自己建廠一般有三種情況：

一是生存障礙，比如出現了關乎生死的產品品控問題；二是成本結構不合理，供應鏈吃掉了大部分的毛利；三是傳統供應鏈無法在產品形態上滿足市場需求，比如交付的產品品質和批次穩定性都達不到要求，只能自己下場去做升級。

“這三點我做好了，品牌為什么還要自己建廠？”

楊哲相信，品牌和供應鏈是相互成就的，整個新酒飲的最優解是產業協同，而不是互相擠壓、內耗去謀求所謂的一體化，一起把行業做大做規范才是首要任務。

他把創業比作爬山，做工廠或者品牌只是從東邊還是西邊開始攀登，大家共同的目標就是登上滿足用戶需求的峰頂。而酒是一個峰值非常高的山，但峰頂又非常窄，最后基本都是寡頭壟斷的市場，這對于創業者來說是地獄模式，但一旦登頂就會得到最大的嘉獎。

“好在這個時代有非常多折疊性的紅利和機會，只要抓住這些紅利，新酒飲中一定會誕生中國的百威、三得利。”

現在談終局還尚早，但賦比興在整個供應鏈上的深度布局，以及在基礎設施上更高、更長維度的規劃，已經顯露出一個產業鏈主的雛形，同時也為承接每一個階段的紅利做好了充足的準備。

早期的很多動作看似“笨重”、不討巧，卻恰恰是攀登“高峰窄頂”最需要的耐力和底蘊，而這也讓賦比興未來登頂擁有了最大的可能性。