靠PK海底撈爆火的巴奴，做對3點和做錯3點，被越甩越遠

巴奴這兩年在火鍋行業中快速崛起，在火爆的各種媒體報道中，給我們的感覺，巴奴和海底撈一樣，是火鍋界的扛把子。但實際上，巴奴僅僅有85家門店，而海底撈已經1597家直營門店，不及海底撈的零頭的零頭，更不用說海底撈一度高達4500億的市值了。

從2012年巴奴向海底撈發起挑戰，到2021年，巴奴和海底撈的距離實際上越來越遠。期間，海底撈上市，每年開600左右的店面。

但我們為什么會產生這種錯覺？

巴奴為什么會如此成功？

大家都在學巴奴的產品主義，其實巴奴取勝之道并不在產品主義，而是品牌主義，用品牌戰略中的瞄準競爭對手，借勢借力，四兩拔千斤之道。

巴奴至少做對了3點，立即風聲水起。

把向海底撈學習，改為和海底撈對著干。

2003年，巴奴在河南安陽創立，一家不起眼的小火鍋店，2009年進入鄭州，在海底撈對面開業，向海底撈學了4年，有時候創始人杜中兵在海底撈一呆就是4小時，成了一家生意不錯的火鍋店，但僅此而矣。

如何超越，在火鍋行業中快速崛起？

2008年，品牌升級。從“人好自然湯好”，再到“本色本味”，都是“自嗨型”的競爭戰略，都是產品主義，先說湯好，后說本味，毫無起色。這時的產品主義是失靈的。

2012年，一句“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”石破天驚。局面立即改觀，立即引起了媒體大量報道，消費者爭相議論，成為話題，巴奴生意立即火爆，排起了長隊。

在品牌戰略定位理論中，如果要搶占一個定位，需要借勢和借力，才能事半功倍。向領導者發起挑戰，能快速吸引眼球，消費者都是喜歡看熱鬧的，讓自己的品牌迅速與領導者看齊。這個行業領導者知名度越高越好，借勢和借力的力度就越大，四兩擾千斤。

瑞幸咖啡創立半年后，大家都沒有聽說過，但當它向星巴克發起挑戰時，立即有了大量媒體報道，快速全國知名，包括喜茶，創立時也對標了星巴克。

巴奴的不幸是行業中有了巨無霸海底撈，巴奴的萬幸是行業中有海底撈，海底撈不僅在餐飲行業知名，而且是全社會知名，小米雷軍在學海底撈、全國知名的胖東來在學海底撈，各行各業都在學海底撈。一經搭上海底撈，就會立即全社會知名，這是最大的勢能。

巴奴搭上了海底撈，而且非常巧妙。

巴奴的競爭戰略，只有一條：一切圍繞海底撈來打，賺知名度，借勢能，賺足眼球。

好面不用舞，天然0添加。連產品都對標，而且暗示海底撈的面，能舞，可能會有添加，再次制造話題。

最新的廣告語，“服務不過度，樣樣都講究”，更是直指海底撈的弱點，強化自己的優點，強調海底撈的服務好是過度的好。

海底撈每個月會做顧客調研，有極少數顧客會反饋“產品一般，服務太好了”。巴奴創始人杜中兵抓住了消費者的認知，消費者到餐廳吃的是產品，吃到好的產品是顧客的最終目標，不是吃服務，服務只是為產品服務的。杜中兵先后開了幾期《產品主義》的課程，在餐飲行業引起了共鳴，因為到餐廳，吃的是產品，這是順應認知的。

認知是最大的資源，是最大的力量，巴奴用的很好。

找到領先者強勢之中的弱點，并展開攻擊，這是營銷戰中的經典打法。海底撈的服務好的光環太強大了，“人類都無法阻檔”，所以，產品好成了海底撈的弱認知。

其實，海底撈的每個產品也都是精心打磨的，花了200萬美元請美國的夏輝公司設計了中央廚房，在全國建了6大中央廚房和物流配送中心，產品質量和品質，在餐飲行業是數一數二的。但在消費者心中，服務好，才是第一的認知。

而巴奴，抓住了這一點。用產品主義，進攻服務主義。

在商業世界中，有一個神奇的現象。在麥當勞旁邊，總能找到肯德雞，在耐克的旁邊，總有阿迪達斯出現。

為什么會這樣？

本質上就是行業的第二品牌，向第一品牌借取了勢能。

巴奴在鄭州，就開在了海底撈旁邊，在無錫也是。沒有火鍋店敢開在海底撈旁邊。而巴奴敢這么做，而且敢定價高，而且會排長隊。

生意比海底撈還好！巴奴迅速吸收了海底撈的勢能。

孫子曰：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”

勢，是歷來兵家所看重的第一要素，苦心營勢，以求一戰而勝。所以有勢破如竹之說。這句話告訴我們，要懂得認清形勢、選擇時機、順勢而為，才能一占而勝。

總結一下：巴奴真正成功之處，是明確競爭對手，向競爭對手海底撈借勢借力，四兩拔千斤，而不是產品主義。餐飲行業，絕大多數老板，對自己的產品都很自信，把產品做到了極致，但很多品牌知名度、生意都一般。

所以，產品主義要學習，更應該學習競爭戰略。當然，巴奴也有3點做錯了，才導致現在與海底撈距離越來越大，下回再說。

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