鼎泰豐，你學不會

鼎泰豐（Din Tai Fung）是享譽世界的臺灣小籠包專賣店，幾十年間，它走過了從創立品牌到蓬勃發展的輝煌歷程，先后在日本、美國、香港、新加坡、上海、深圳、無錫等地均開有分店。1993年鼎泰豐餐廳被美國紐約時報評選為“世界十大美食餐廳之一”，在臺灣地區，它已成為中華傳統美食的代表。很多游客到臺灣必到鼎泰豐，只為一嘗小籠包的美味。許多名人，如梅爾吉普遜、蘇菲瑪索、成龍、鞏俐、宮澤理惠、張曼玉、周星馳等都成為鼎泰豐的座上客。

鼎泰豐的包子，比普通包子貴30倍，一年卻賣出2800萬個小籠包，一天翻臺19次。鼎泰豐用“有溫度的服務”創造了餐飲業的傳奇…

鼎泰豐的歷程

鼎泰豐創辦人楊秉彝先生，出生于1927年的山西省，是1949年前后大移民潮中的一員，其夫人賴盆妹是客家人，兩人因在恒泰豐油行工作相識。在他們結婚生子兩年后，恒泰豐油行解散，楊秉彝夫妻為了生計，決定創業，延續賣油的本行，由于他們是向萬華的“鼎美”油行批發進貨，同時心里又很感念老東家“恒泰豐”油行的恩情，因此，取店名為“鼎泰豐”油行。

1972年，由于瓶裝色拉油進入市場帶來的沖擊，傳統油行生意面臨嚴峻挑戰。為此，楊秉彝開始調整鼎泰豐的經營方向，在當年知名餐廳復興園老板唐永昌的建議下，開始賣上海點心，唐永昌還幫楊秉彝找來了點心師傅魯紀忠。于是，油行的一半空間擺了四張桌椅，鼎泰豐食堂開張了，專賣中式面點，初期有小籠包、餃類、千層糕等上海點心。

△鼎泰豐創始人楊秉彝

1995年，楊秉彝的大兒子楊紀華正式接管鼎泰豐。隨后開始調整經營戰略，啟動擴張，至今，鼎泰豐已經成為著名的全球品牌，在全球十多個國家和地區，開設百家分店。

產品：偉大企業的基礎基因

雖然鼎泰豐和海底撈都因為服務而聲名遠播，但真正決定兩家企業能做大做強的最基礎的因素，還是產品本身。試想如果包子和火鍋本身做得不好，即便服務再好，也發展不起來。

中國傳統的餐飲業靠的是師徒相授、口耳相傳，因此中餐的標準化是一件非常困難的事情。即便按照同一個菜譜，不同的師傅做出來的味道是不同的，食材的選擇、火候的把握、調味品的拿捏都影響著口味的變化。在這方面，火鍋相對來說比其他中餐標準化程度更高。

鼎泰豐的標準化程度，可謂令人驚嘆，因為鼎泰豐提供的食品，完全是靠科學管理和數學公式計算出來的，將標準化做到了極致。這源于鼎泰豐與日本高島屋百貨的合作，同時這也是是鼎泰豐走出臺灣地區、走向國際的第一步。

在擴張的過程中，鼎泰豐只有制作流程，沒有制造流程，對日本人來說，沒有精確的步驟，很難學習。正是為了解決這個問題，鼎泰豐的師傅們把經驗轉化成數字，將手工小籠包工作臺作為制造流程，以精確的步驟重新訂定，進行各項產品的標準化與量化。例如，每個小籠包工作臺就能完成劑子、搟皮、挖餡、包小籠包的四道工序，訂出劑子5克、搟皮直徑6.5厘米、內餡16克、黃金比例18褶的標準，以4-6人的小組團隊提升手工制作的效率，讓下一道工序為前一道工序的品質把關，組員也可以輪替工作，避免長時間重復同一個動作。雞湯加熱要以溫度計測量，確認達85攝氏度，醬醋蘸料比為1:3等等。

如此標準化程度，讓海底撈董事長張勇評價說，鼎泰豐不僅是一家餐廳，更像是一間工廠。

正是因為如此精細的標準化，讓鼎泰豐的產品更加完美，讓其擴張更加便利，奠定了鼎泰豐日后成為全球品牌的基礎。

員工內部成長。鼎泰豐和海底撈的企業文化都非常重視內部培養員工，鼎泰豐運營部的中高級主管都是從基礎做起，其中不乏在職15-20年的人，甚至有的超過了20年，而我們知道海底撈的店長也必須從基層一步步輪崗而來。

高薪酬和高福利。鼎泰豐和海底撈均實行高薪酬和高福利的制度。鼎泰豐給員工的薪酬高于當地其他餐飲企業，也高于大陸地區的平均水平。外場服務員起薪3.9萬-4.3萬新臺幣，加上其他，月薪輕松破5萬新臺幣，店長年薪200萬新臺幣，料理廚師起薪5.2萬-5.6萬新臺幣，升上最高職級的一級廚師，月薪近8萬元新臺幣。不僅是正式員工，鼎泰豐實習生的起薪也高于2.2萬新臺幣。

而海底撈的薪酬福利更為耀眼，在火鍋研究專家賀燕青組織的一次全球機構投資者交流會議中，一位專家披露，海底撈店長的月薪起步在3.5萬元，平均在10-12萬元，高的甚至有30多萬元，這已不僅是超越了餐飲行業，甚至可以媲美金融行業。在福利層面，鼎泰豐聘請專業老師給員工做心理輔導，休息時間請專人按摩。海底撈的員工有專門的高檔宿舍，有專門的保姆阿姨，在自身享受福利的同時，員工的父母也能收到公司的紅包。

餐飲企業的核心競爭力究竟是什么。很多人認為是環境、口味、食品安全，還有人認為是服務品質。在海底撈董事長張勇看來，這些都不能形成核心競爭力。他認為最重要的是人力資源體系，要想留住人才，收入是一個基本的前提，在這個基礎上還需要關注員工的精神層面，提高員工的積極性和歸屬感。

在對待員工這方面，鼎泰豐和海底撈兩家公司的具體做法有差異，但核心理念是一致的。

服務：有溫度的完美

鼎泰豐和海底撈被客戶說起，都會談到他們的服務。餐飲是最傳統的服務業，過去被認為是勞動密集型、成本導向型行業，隨著服務業對GDP貢獻率占比越來越高，厚植服務業的基底，創造高產值的國家和地區、企業案例比比皆是。

對于海底撈的服務，一條流傳甚廣的段子可見一斑。說顧客在外面排隊等位，看到對面有人吵架，就好奇的看了看，這時海底撈服務員馬上搬來凳子，送上酸梅湯，說，您稍等，我去幫你打聽下他們為什么吵架。從客戶的需求出發，解決客戶需求，沒有刻意的標準，只為客戶滿意，這是海底撈服務的標志。

對于鼎泰豐而言，他們向迪士尼和太陽馬戲團取經，將服務作為一場表演，基于這個理念，鼎泰豐的員工將餐廳視為表演的現場，每位美工都是表演者，構建服務客戶的三維空間。即溫度、態度、速度。溫度，是指客人能感受到的任何冷熱感覺，包括環境的空調、享用的餐點、烹調的火候、服務人員的笑容；態度，是指服務者與被服務者的互動心態，鼎泰豐要提供的服務是一種優雅又熱情，不過度打擾，及時送上所需；速度，是指進行間要有精神，讓顧客正面看到員工的笑容，從背影也能感受到員工的活力。

這些服務更體現在一些細節上。每天早會，服務員要面對面練習“微笑30秒”；服務員走動時，要觀察客人喝茶的角度，如果舉杯超過45度，茶就快喝完了，應該主動加；客人筷子掉了，不要等客人開口，服務員馬上送一副新的；不能讓客人點太多，也不能特別推薦高價菜；給客戶找零要用新鈔；小籠包破一顆補一顆，破三顆補一籠，客人夾破的也算。

另外，鼎泰豐要求服務員“微笑服務”，都要笑瞇瞇的，而且要發自內心，每天如此，每人如此。鼎泰豐甚至每半年組織大堂人員到日本，教日本分店的員工禮儀與微笑。

整體而言，鼎泰豐要求員工不必為了替客戶制造感動而絞盡腦汁想進花招，只要徹底將分內的事情做到最好，顧客滿意后，自然能創造感動。

鼎泰豐的秘密武器：將顧客變常客

好吃的美食、完美的服務，能夠讓第一次光臨的客人，會想來第二次、第三次，但要把顧客變成常客，還有賴于一線服務人員經營好顧客關系管理，熟記客人的習慣、喜好，創造比在家用餐更自在、愉悅的體驗價值。

鼎泰豐的員工有個熟記客人的秘密武器，那就是每位組員每天隨身攜帶的筆記本。一個小小的筆記本，就像每個人的武功秘籍，里面記載著常客的姓氏、特征、喜好，以及每日學到的技巧和心得。員工可以在來上班的車上，打開小筆記本，溫習常客名單和信息，只要有客人變成固定每周至少來一次的常客，鼎泰豐的員工都會記在小本里面，記錄客人的特征，員工也會分享信息，讓更多組員認識新的常客。

現在大數據有很多算法，計算客戶的需求，但餐飲行業難以計算，這個小筆記本的服務模式，就相當于實現了算法服務！

鼎泰豐與海底撈，一個是天下第一包，一個是天下第一鍋，兩家企業有著很多相似的地方，提供優質的產品、完美的服務，有著高效的內部管理制度、強大的品牌號召力，都走向了國際化，成為全球知名餐飲品牌。

即便在具體的細節上，兩家企業有所不同，但偉大的企業，在成功的道路上，總有其相似的地方，我們能從字里行間以及具體的餐飲體驗中，真切的感受到兩家企業是用心在做，這正如這本書的標題一樣——有溫度的完美！