單天排隊突破1300桌，三個漁夫近兩年發生了什么？

好老板可能是個好廚師，但好廚師不一定能當好老板。對三個漁夫創始人孫作權來說，這話也對，也不對。

1993年退伍開始在餐廳工作，孫作權的從業經歷是漫長而“循規蹈矩”的，從切菜、配菜的后廚工作做起，循序漸進、經年累積，如果按照十年專注于一件事，必然成為該領域專家的說法，孫作權算是餐飲行業的兩個半專家。

不過，相比好廚師，如今的孫作權更多的是業界眼中的餐飲企業家。2015年，他創立了“三個漁夫”蒸汽海鮮品牌，第一家店開業之初，便顧客盈門。

2018年，面對線上運營趨勢，孫作權調整經營方向，不斷摸索出連鎖直營的線上發展模式，六年來，“三個漁夫”在天津地區開了八家店，其中六家是美團必吃榜排名第一，剩下兩家，一家排第二、一家排第三。

很多人驚訝于“三個漁夫”源源不斷的客流，更想知道“三個漁夫”成功的奧秘。

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厚積薄發：廚師思維首戰告捷

算上在炊事班開始接觸廚房事務的三年，孫作權有著25年沉浸于餐飲工作的經歷，這讓他對后廚和餐廳的一切都很熟悉，他一路從行政總廚，做到四星級酒店總廚，也做過連鎖酒店總廚，是典型的實戰型餐飲人。

三個漁夫創始人孫作權

“三個漁夫從一開始就不缺客人，每天都排隊。”談到最初的火爆場景，孫作權很驕傲。

實際上，從2015年到2018年，三個漁夫都在迅速發展，孫作權憑借多年廚師經驗，將其打造成了津門知名網紅海鮮店，各大互聯網平臺向三個漁夫投來了入駐邀請，孫作權忙于生意，甚至無法分心顧及。

三個漁夫持續穩定營業，每天排隊吃飯的顧客不斷，由此，孫作權有了擴張分店的想法。

在市場需求和啟動資金都充足的前提下，三個漁夫開始加速擴大分店規模，選址、裝修，孫作權無一不親力親為，他以直營店的形式同時管理多家店鋪，以廚師思維確保餐品質量標準，但面對企業規模的不斷擴大，一些問題也開始出現。

首先是隨著門店增多，管理者的精力被分散，孫作權很難同時顧及所有店鋪，員工也就逐漸疏于管理，導致團隊積極性和服務效率降低；

同時，面對火爆的市場需求，三個漁夫不缺客戶不缺錢，出現問題就以增加分店和加大資金投入解決，最終導致了自身經營成本的不斷增加，2018年，本來預計500萬的裝修，最后成本增加到900萬，這些都在不斷蠶食三個漁夫之前的經營成果。

“一開始覺得掙錢容易，后來發現花錢更容易，就開始上火了。”孫作權如此表述當時的狀態。面對經營業績下滑，有一段時間，延續親力親為的廚師思維，在分店選址的時候，孫作權選擇了離自己近的餐廳地址，目的是為方便管理，卻反而引發了分店之間的客源競爭，加上管理不夠體系化，所有的問題在三個漁夫開業兩年半之后統一爆發。

以三個漁夫梅江店為例，2018年，月營收下降了100萬元，這讓孫作權非常焦慮，無序的店鋪擴張沒有帶給他更多的營業收入，反而在逐漸稀釋之前的知名度。

而彼時，正是短視頻和網紅店風靡之時，大眾餐飲消費通過美團平臺，更深刻地影響著餐飲品牌在更廣域的流量范圍上的知名度。

如何糾正管理誤差，消除內卷，重新獲客，孫作權在經歷了一段內心煎熬之后，開啟了新的探索。

在2017年，三個漁夫就開始探索在美團上經營海鮮品類關鍵詞的方法，海鮮、螃蟹、蝦、蛤蜊……對這些關鍵詞的優化和對好評差評的管理等一些線上經營的舉措，加上三個漁夫平日的積累，讓它登上了美團必吃榜。孫作權發現，有必吃榜的店和沒有必吃榜的店客流增量有著明顯的不同。

他同時還意識到，隨著智能化的全面普及，線上探店、線上支付成為了餐飲消費的常態，而美團平臺除了影響消費習慣本身，還對實體餐廳的美譽度有著更深遠的影響。

簡單來說，線上的用戶評價，以及平臺對于餐廳的綜合評價，將倒逼經營者完善管理模式，這些觀察，給孫作權帶來了新的視野。

2019年，三個漁夫成立了三個主要部門：運營部、督導部和培訓部，運營部設定工作目標、培訓部負責員工服務標準培訓到位，督導部門負責監督檢查，孫作權開始嘗試學習優秀的餐飲品牌管理經驗，為三個漁夫的規范化管理找尋出路。

2019年，三個漁夫分店—水滴店登榜必吃榜，5、6兩個月，水滴店業績有明顯增加，這一契機讓他開始關注店鋪在美團上的精細化運營，也讓他深刻認識到，光用廚師思維做產品是不夠的，作為多家直營餐廳的管理者，還需要會管人、會營銷，懂得如何為企業樹立口碑和形象，給企業樹立長期穩定的發展方向。

孫作權開始將美團的餐飲商戶線上經營成長體系（ROS）作為店鋪經營的參考，根據ROS對門店各細項的評估，找到更精確的發力點。比如，通過評價反饋進行員工服務細節改善，并成為員工培訓制度制定的參考；通過周邊競品對比進行定價策略的改變；通過客戶消費習慣和差評機制，調整產品套餐方案、改進餐品口味……當每一個數據都有指向性的時候，他發現，管理的目標在明確，效率也在逐漸提升。

2021年2月，疫情后的三個漁夫通過美團ROS，業績恢復到2019年同期的87.9%，三月份恢復到94%，四月份恢復到110%。

隨著對平臺反饋的重視程度在逐漸加大，渠道倒逼自身經營管理的高效和精細化，三個漁夫不再單純依靠門店擴張和工資激勵提高餐廳效率，而是通過多個維度綜合發力，進行品牌的綜合運營。

孫作權在改進餐廳管理制度的同時，也完成了從廚師思維管理向管理者思維的轉化。現在，他將工作合理分配給不同的職責部門，但依然習慣于利用碎片時間分析美團的營銷方案，思考這些功能能夠為三個漁夫帶來什么樣的效率提升。

同時，他依然看中客戶的差評，花心思分析每一個差評體系中出現的菜品和口味問題反饋，在他看來，吃到頭發，定價貴了，這些問題都是小事，而恰恰是這些小事，身為管理者要從蛛絲馬跡中探尋背后的商業邏輯，用專業的心態處理客戶反饋問題，才能不斷完善店鋪經營。

作為從業25年的餐飲人，做好每一桌餐，這是一個廚師的初心，從未改變。而美團ROS，將餐廳線上經營的經典方法論形成一套操作工具…

幫他解決了多店鋪管理的專業性和效率問題，讓他能心無旁騖地將菜品和服務做到極致，這才是平臺最大的價值所在。

1、注意“經驗與直覺”陷阱，相信“科學”

在三個漁夫看來，經驗與直覺來自于深耕行業的經久累積，這些經驗如果只是經營一家夫妻餐廳，是足夠的。但如果想把餐廳規模做大，依然要不斷充電，轉變思維，科學管理，才是一個合格的餐飲企業家。

2、善用平臺，更要研究平臺

三個漁夫在平臺上的月投入是比較大的，但這不代表無章法的投入，每一次投入，都要帶來一定的回報，而做到這一點的前提，是真正用心去研究每一種營銷方式的用處：用在哪里，在何時用，如何運用，以及運用的時機是什么。

3、找到自己的管理模式

三個漁夫創始人孫作權投入過大量精力去學習專業的管理知識，研究過知名餐飲品牌的運營經驗，他發現，無論是員工激勵，還是獎勵機制，任何在其他知名餐飲品牌成功的經驗本身，都只是案例和參考數據。

如果無法找到屬于自己的管理方法，單純的復制成功模式，只能解燃眉之急，但最終還是會造成管理混亂，因此，找到自己的管理模式，才至關重要。

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