在市場大環境不友好的形勢下，餐飲企業要想活下來，做到基業長青，有何秘訣？
木屋燒烤創始人隋政軍給出了他的答案。
近兩年來，大環境對餐飲行業并不友好。在我看來，未來3到5年時間里，整個行業環境依然不容樂觀。
對于木屋燒烤來說，接下來幾年，我們的戰略目標就是“活下來”。而企業要想活來去并且做到基業長青，就要清楚自身的使命、愿景以及價值觀。
從2003年成立至今，木屋燒烤已經走過18年的發展歷程。實際上18年對于一個企業而言并不算長，只到成人階段。
這些年，作為企業創始人，我也一直在思考幾個問題：我最大的收獲是什么？作為一個企業，木屋燒烤的使命應該是什么？企業文化的本質內涵究竟是什么？真正有價值的東西又是什么？
經過一段時間的梳理，我覺得所謂的使命、愿景以及價值觀，用
“相由心生”來形容最為貼切。能不能成為百億千億市值企業，也需要從使命、愿景和價值觀這些有形的東西入手。因為所有的東西背后都是有其靈魂和精神所在。
截止目前，木屋燒烤已經在全國開出了兩百多家門店，
對此，很多人認為木屋燒烤一路走來都是“順風順水”的。
其實并不然。
我自己總結，木屋燒烤的創業過程，就
是一個打怪升級的過程，每三年就會出現一個坎，不同階段遇到的問題也有所不同，到今天也是。
上面表格是我在做公司內部分享時整理的，時間節點剛好卡在2019年12月，那時候疫情還沒到來。在我的預判中，往后幾年行業一定會有更大的問題出現，果不其然，2019年底疫情突然爆發了。
現階段，我們要面對的不僅僅是疫情反撲給行業帶來的影響，更多的是中國原有的經濟模式發展已經走到了一個頂點，現在正處于巨大的調整階段。
這個調整周期最短或許要3到5年，最長的十年時間也不為過。因此，
活下來才是我們餐企未來重要的戰略目標。
雖然整個創業之路是曲折的，是一個不斷遇到問題并解決問題的過程。但引領企業長期發展下去并最終取得成功需要的是什么呢？
這里我引用齊白石先生講的“
學我者生，像我者死”這一句話來做概括總結。
事實也證明，今年那些仿冒的品牌基本倒閉了一大半。所以說，
好的產品都是有靈魂的，有“心”的，并且這些都是企業獨有的，不容易被模仿的。
去年疫情期間，我們快速作出反應，借助外賣渠道，成功找到了新的增長曲線，企業迅速獲得恢復。但是，今年年初我們作出調整，將線上外賣渠道關閉，并且停掉了所有折扣活動。
如此一來，我們所有的營銷引流活動一律暫停，導致的結果是我們損失近6個億的銷售額，至少3個億的毛利沒有了，這幾乎占據我們營收的30%。為什么要做這樣的事呢？這里面當然有我自己的思考。
說起最近備受關注的行業老大海底撈，上市三年時間，開出了一千多家門店。如果沒有之前兇猛的擴張速度，也就不會出現此刻大規模閉店的問題。
我相信海底撈之前是沒有負債的。
目前其年報顯示負債兩百多億人民幣，這意味著什么？
兩百多億一年起碼要付二三十億的利息，按照海底撈目前兩百多億的銷售額，以10%的利潤計算，相當于每年賺的錢都拿去還利息了。
我記得前年在港大讀書的時候，有位院長曾提出了這樣一個問題，
為什么海底撈能有100倍的市盈率（PE）？
因為這種現象只有在互聯網行業存在才算正常，像餐飲這樣的傳統行業幾乎不太可能。100倍的市盈率意味著企業每年需要保持至少33%的復合增長率，才有1%的可能達到這樣的市盈率。
對于餐飲企業而言，
發展擴張的重點不是錢，在于人才。海底撈“師徒制”一直是他們頗為得意的擴張手段。但是師徒制也需要時間培養帶出，不可能今天收徒，明天就可以開店。而在海底撈瘋狂擴店之下，其人才培養速度肯定是跟不上的。
回顧木屋燒烤這18年來的坎坷之路，我們真正找回了自己的初心，以及更加堅定自己的初心。我們一直都鉆堅持
“沒有將，不開店，不好吃，毋寧死”的開店原則。
我覺得最基本的不是你要什么價值，而是你對別人有什么樣的價值。這幾年來，我們整個經營利潤都十分可觀，一點也不缺開店的資金。但為什么不開？
因為沒有人，人員跟不上，意味著你的運營效率和顧客體驗全部沒有保障。當這些都沒有得到保障時，你還在猛開店擴張，這其實是在給自己挖坑。
當下，業內有一個很大的問題，很多上市老板把市場估值當利潤，這其實是一個很大的坑。
比如，當一家企業市值4千億，老板按照50%的股份占比來算，很多人就認為他就擁有2千億的身價，他也直接將這2千億當做錢來花，花完之后發現根本賺不回來，需要到處借錢還債。
在融資這條路上，我基本上都走過了一遍。企業通過融資獲得更大的發展，這本身沒有錯。
但是大家要考慮清楚的是，
所有投資者在簽投資協議時，一定會跟你談對賭以及收購。要你承諾多長時間可以上市，如果沒有在這段時間內實現，你就要歸還之前投資的錢，甚至需要簽署無限連帶責任。
在我看來，餐飲企業的兩大價值分別是
人才培養能力和
顧客體驗，只要將這兩個方面做好，基本問題就解決了，這樣與資本對接才能更加順暢。
你真正的價值是什么？這個問題之前我一直不太清楚，直到后來，在領教工坊接觸到對企業文化頗有研究的肖老師，才真正對企業文化有所開悟。
在肖老師的講述中，他覺得
企業文化相當于廟里的祭祀，每天由教堂里的神父帶領一幫信徒學習，而學習的內容就是企業的文化，這也不由讓我想起“十字架”符號。
我常常講，作為企業我們帶領的是一個團隊，而不是一幫團伙。
團伙是完全以利益為目的，聚集在一起的烏合之眾。
團隊則是思想上達成共識的一幫人，其中共識強調的是目標和方法論的共識。
從上圖中我們可以看到，
豎向代表目標，橫向代表實現目標的方法論。
要想實現上述提到的使命、愿景和價值觀，需要有方法論作為支撐。方法論中涉及到組織、激勵以及培訓三大要點：
首先，人是實現目標的第一要位，因此要建立一個嚴密的組織，也就是所謂的教會。
其次，為了更好留住人才以及吸引更多人才加入，必須制定一系列激勵政策，可以是保佑、祝福或救贖等方式。
后來，我也將這“十字架”邏輯用在木屋燒烤體系的搭建上。其實這也相當于馬云曾提出的戰略和戰術三板斧。上三板斧指的是
使命、愿景、價值；下三板斧強調的是
人才、組織、KPI。
回過頭來，當我們對企業文化熟悉清楚之后，我們還要尋找一個基本的立足點，那就是
作為企業，它存在的價值是什么？
我想這是現代人生存發展的重要平臺，而絕不是老板發家致富的一個手段或者路徑。
作為企業，真正的價值體現在于能不能為員工伙伴創造利益價值。
其實，我們所有做餐飲的人基本上都是“凡夫俗子”。餐飲從業人員可以說是社會最底層人員。作為企業領導者，我們能不能幫助這群人去改變他們的命運，讓“平凡不凡”，這才是真正的價值所在。
四年前，我跟領教工坊的創始人聊起公司使命時，我說木屋燒烤的使命是要把服務做好、做全，成為全中國最好的中式燒烤連鎖企業。
當時他問了我一個問題
“你這個使命是給誰用的呢？”我的回答是企業所有人。接著，他又問到：
“你這個使命能不能讓企業所有人興奮？”
我想了下說，這個企業使命只能讓我一個人興奮。老師的一句話讓我醍醐灌頂：“只能讓你一個人興奮的使命，本身就是有問題的，這樣一來，你的企業就是沒有動力的。”
在這之后，我一直反復思考，終于明白了。企業之所以存在，核心其實就是幫助一幫員工解決生存需求，這樣員工也才會反過來為企業創造價值。
對于企業而言，老板、股東、員工和顧客到底應該把誰放在第一位？很多人認為為客戶創造價值應該是排在第一。但我個人認為，
為員工創造價值才是重中之重。
要實現百城千店，首先要解決的是員工活力的問題，讓他們能夠發自內心地融入企業，自覺為企業做出貢獻。
最近很流行一句話，創一代是為了賺錢活下去而去創業。現在時代變了，很多創一代靠膽識賺的錢，都憑實力虧掉了。
如今，創二代要為夢想改變而創業。改變不外乎三個方面：
首先，在改變生活方式這點上，我深有感觸。當下很多年輕人一日三餐都依靠外賣，都在吃預制菜。
我覺得這是身為餐飲人的一種悲哀，這也是為什么從今年開始木屋燒烤不做外賣的原因。
其次，在改變人的命運上，數字化和標簽化已經嚴重影響我們的生活。
我們日常生活中接觸的事物，瀏覽過的新聞都會被記錄下來，系統會根據你的喜好自動推送相關的信息，生活開始變得機械化，被限制在特定的環境中，而忘記了人與動物最大的區別在于，人是追求變化的動物，人應該要主觀意識。
最后，關于改變生產效率方面，當下很多便捷工具和科技的運用也讓人變得機械化。
比如，餐飲門店中的掃碼點單，雖然可以提高門店效率，但卻讓服務員與顧客之間缺乏溝通，餐飲講究的服務淡然無存，這顯然失去了原本的初心。現在木屋燒烤的門店已經取消了掃碼點單的環節，恢復原先的服務員點單服務。
人活著總要有點追求。我們總強調“相由心生”，但在物質生活極大豐富的當下，很多人并沒有覺得真正的幸福快樂，因為他們把“心”都給丟了。
同樣，企業的發展需要用“心”，這里的“心”講的就是企業文化，其中包含品牌文化、團隊文化以及組織管理文化。
第一，要想改變別人的生活方式，首先你要懂得生活。只有自己體驗了生活，才能給別人提供更好的生活方式。
第二，要持續學習，只有不斷提升自我，才能更好地引導自己的初心。
第三，要勇于付出行動，在不斷實踐中摸索出正確的價值觀。
第四，要不斷進行總結優化，才能真正找到適合自己的方式方法，并且獲得長久的成功。
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