一流的組織，都掌握了這個生態密碼

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組織是什么？組織力又是什么？如何才能讓組織充滿活力，活得長長久久？

為了回答組織發展的這幾個問題，我們不妨先跳脫出組織這個話題，來個最徹底的尋根究底，或許從宇宙起源、演進的過程中，我們可以獲得一些啟發。

01

從宇宙演進看組織三性

這世界原本是虛空，什么也沒有，直到大爆炸的那一刻，從一個無限致密的奇點，迅速膨脹，逐步演化成今天的宇宙。

牛頓定律幾近完美地解釋了宇宙的運行規律。但牛頓定律統轄的是無生命的宇觀世界，是無關時間的，針對的是封閉、平衡的大質量系統。

后來，克勞修斯提出了熱力學第二定律，指出任意孤立系統或者封閉系統，終將達到熱平衡狀態，即死寂狀態。

而要避免系統走向死寂狀態，就需要讓系統像普利高津所說的那樣，打開系統邊界，保持開放，與外界進行物質和能量的交換。唯此一途！這就是普利高津的耗散結構理論。

耗散結構連接著無生命世界和有生命世界。任何生命，倘若不遵循普利高津的耗散結構理論，就不可避免地落入熱力學第二定律的宿命，走向死亡。

從耗散結構進化到生命形態，需要諸多因素共同作用。

宇宙的進化為生命的進化創造了外部客觀環境，生命的進化為人類的出現創造了客觀有利條件。人既是耗散結構，更是生命。生命中蘊含著耗散結構的底層邏輯。

人要在這世界上生存，人有其生物性的一面，人要吃飯、要睡覺、要取暖、要繁衍后代；

人更有其心理性的一面，人在生活中有愛和被愛的心理需求，在工作中有自主、勝任、關系三個基本心理需求；

人還是社會性動物，注重和他人的互動與連接，當個體離開家人和朋友時會感到憂傷與不適。

生物性、心理性、社會性三者兼而有之，人才是一個完整的人。當多人為了一個共同目標而長時間地聚集在一起時，他們事實上就形成了一個組織。

所以，組織既有生物性，也有心理性，還有社會性，這是組織的三重屬性，我稱它們為組織的三性。這就是組織的本質，也是組織活力之源。

02

高活力組織

高活力組織的底層邏輯即組織的組織觀——生命觀、人本觀和社會觀，分別對應著組織的三性——生物性、心理性和社會性。

華為創始人任正非把組織比作耗散結構，他的組織觀處于生命觀I（耗散結構）層次。

字節跳動創始人張一鳴把組織比作產品，提倡develop a company as a product，希望像開發產品一樣去發展字節跳動。

產品最大的特點是它可以結合客戶的需求持續不斷地迭代升級，從丑陋的1.0版本，到還湊合的2.0版本，到比較完善的3.0版本，到功能強大的4.0版本……不斷延續產品的生命周期。因此，張一鳴的組織觀處于機械物理層次。

阿里巴巴創始人馬云和現任CEO則在組織治理上強調視人為人，容許江湖門派在組織中繼續存在，因而其組織觀已位于社會觀層次。

但實際上，這幾家公司在實踐層面，其組織活力得分與它們所秉持的組織觀似乎有些不一致。

阿里巴巴在生命觀、人本觀和社會觀上的表現都很優秀，且組織觀中優勢最明顯的是社會觀。

華為的組織觀發展階段低于阿里巴巴，且優勢最明顯的是人本觀，這與華為創始人任正非所認為的耗散結構（生命觀）層次并不一致。

字節跳動組織觀的發展階段也低于阿里巴巴，且優勢最明顯的是生命觀，這也與字節跳動創始人張一鳴所假定的機械物理觀并不一致。

或許，華為和字節跳動需要重新審視自身的公司治理理念和組織實踐之間的差距，要么升級公司治理理念，要么約束企業實踐的發展，以保證治理理念與組織實踐的一致性。

03

組織生態

單純地從自組織的角度理解組織是不夠的，這僅僅是在組織的生物性層次看問題，我們還應該看到組織更健全的三性。

高活力組織不僅是自組織，具有組織的生物性，同樣也具備組織的心理性和社會性。但即便你完整地理解了組織的三性，也依然不夠。

組織要能很好地發展下去，還必須處理好與其他組織的關系，必須處理好與環境的關系。

一棵樹既是耗散結構，也是一個生命體，但樹必須長在土壤里，必須依靠陽光、空氣和水，必須和其他花草樹木去競爭有限的資源，也必須與其他微生物和蟲鳥相依。

而地球、地球上所有的有生命物體、地球大氣共同構成了一個超級生命體，這個生命體被科學家稱為蓋亞（Gaia）。蓋亞源于希臘神話，寓意地球之母。

自地球上有生命誕生以來，地球蓋亞就基本維持著穩定，即便遭遇像小行星撞擊這樣的滅頂之災，地球蓋亞也能很快恢復生機。沒有哪一個單一生命體能做到這一點。

企業不都渴望著永續經營嗎？為何不向地球蓋亞學習呢？

讓組織具備三性，是賦予組織以第一次生命，但這遠遠不夠。要讓組織更好地活著，還需要賦予組織第二次生命，這個第二次生命，就是要讓組織成為蓋亞組織。

地球蓋亞給我們的啟示有哪些呢？組織生態學家邁克爾·漢納（Michael T. Hanna）和約翰·弗里曼（John Freemen）指出，組織間的關系，有如生物群落之間的關系，同樣遵循達爾文的生物進化論，只不過，組織生態適用的是社會選擇，而非自然選擇。健康的組織生態應當具備如下四要素。

要素1：組織必須找到獨特的生態位

在大自然中，每種生物都有自己的生態位，親緣關系接近的、具有同樣生活習性的物種，不會在同一地方競爭同一生存空間。鷹擊長空、魚翔淺底，每種生物都需要找到自己的獨特生態位。

企業也是如此，華為最初主要經營電信設備，華為自1987年創立后的20多年間，一直處于跟隨狀態，生態位并不鞏固。

為此，任正非在華為發展的這20多年時間里，拒絕了各種機會主義誘惑，持續不斷地專注于電信領域的投入和發展。

依靠這股沖勁和耐力，華為不斷地超越競爭對手，最終在2012年成功超越通信行業傳統巨頭愛立信，成為全球電信設備領域的領頭羊，找到了華為在電信設備領域的生態位。

要素2：組織的業務必須適度多元化

如果只在土壤中種植一種作物，當光照條件、空氣濕度改變得不宜于某一種作物時，就會對這種作物造成致命傷害。

而如果土壤里種植多種作物，那它們整體抵御災害的能力將大大加強。當外界條件變得不利于A作物時，它可能會有利于B作物，而不至于顆粒無收。

水稻田里不只種水稻，還可以養泥鰍，不僅可以起到松土透氣的作用，而且泥鰍糞便也是很好的肥料，可以為水稻生長提供養分；同樣，水稻也可以為泥鰍生長提供棲息、遮陰等良好環境，具有互惠互利、降低成本的優點。

缺少了生物多樣性，每個物種都不那么成功。多樣性帶來韌性。

企業也一樣。華為曾經只做電信設備，其客戶全部為電信運營商。但在電信設備領域成為全球王者之后，華為開始尋找新的增長點。

2012年左右，華為內部組織架構大調整，將內部業務從單一的電信設備業務拆分為運營商網絡、企業網絡、消費者網絡三大業務板塊。

經過約7年的發展，華為2019年年度營收組成發生了翻天覆地的變化，運營商網絡業務僅占華為當年年度總收入的34.5%，而消費者網絡業務在華為總收入中的占比則提升至54.4%，企業網絡業務收入占比也提升至10.4%。

華為已經不再是一家單純提供電信設備的2B公司，而是一家主要以提供消費者網絡設備（主要是手機）和服務為主的2C公司。

也正因為華為提前做了此布局，在面對美國制裁時，華為充分利用業務多元化的優勢，形成相互支撐、相互扶持以度過危機的格局。

要素3：組織必須構建起清晰的價值大循環

生物生存于地球蓋亞之中，它一定要食用某種其他生物，同時也要被其他某種生物所食用。食用和被食用的過程，就是能量在其間流動的過程。

同理，一個企業想打造自己的蓋亞組織，它一定要構建清晰的價值循環鏈，明晰誰是生產者，誰是消費者，誰是服務者，誰是分解者等，這樣才能形成一個完整的蓋亞能量大循環，實現可持續發展。

從蓋亞的角度看，如今的阿里巴巴，既是生產者，也是服務者，還是分解者。

· 生產者：阿里巴巴2020年成立了“犀牛智造”，致力于實現按需制造。

同時，阿里巴巴通過原有的天貓網絡購物平臺，聯結了數量龐大的其他制造企業，比如生產糧油的中糧集團、金龍魚，以及生產科技類產品的制造企業如華為和小米，它們都是天貓平臺上的入駐賣家。

· 服務者：阿里巴巴天生具有服務基因，其淘寶購物平臺上入駐了大量中小淘寶賣家，它們不直接從事生產，專事買賣工作，把豐富的商品帶給消費者。

阿里巴巴自營的天貓直營店和盒馬鮮生實體店，則直接面向消費者提供商品交易服務。所以，阿里巴巴既是直接服務者，也是一個在線服務大市場。

· 分解者：阿里巴巴還通過“閑魚”平臺，致力于撮合買賣雙方進行二手物品交易，確保商品可以再次流通和重復利用，相當于“分解者”的角色。

通過淘寶、天貓平臺，阿里巴巴黏合了無數商家，與它們結成了命運共同體，共同構成了一個價值鏈大循環。

整體來看，阿里巴巴已然是一家蓋亞組織，但阿里巴巴在生產者和分解者兩個角色上的能力還比較弱，服務者角色仍是阿里巴巴的主要標簽。

要素4：組織必須不斷擴大生存空間

地球蓋亞之所以存在了數十億年，并且基本維持著穩定的大氣環境，得益于地球蓋亞龐大的身軀。

試想，如果地球自身不夠大，那么一次小行星撞擊可能將地球撞離原來的軌道，離太陽更遠或更近都將讓這顆行星變得不再適宜生命生存。

阿里巴巴在2016年制定了新的企業愿景，即“服務20億消費者，提供1億個就業機會，幫助1000萬中小商家贏利”。

中國只有14億人口，即便全部都在阿里巴巴平臺上消費，也只有14億消費者，所以，要服務20億消費者，阿里巴巴非走出國門、非全球化不可。

阿里巴巴是首家既在美國上市，也在中國香港二次上市的企業。阿里巴巴積極進行全球化布局，包括資本布局和經營布局，正是要為阿里巴巴創造廣闊的生存空間。

在中國的互聯網巨頭企業中，字節跳動成立時間不足10年，但字節跳動是中國第一家成功走出國門的互聯網公司。它的成功甚至讓美國互聯網同行和美國政界感到害怕。

華為是美國傾盡全力封殺的第一家中國高科技公司，而字節跳動則是美國總統直接干預封殺的第一家中國互聯網公司。能獲此“殊榮”，華為用了30年，而字節跳動只用了8年。

04

蓋亞組織綜合指數

高活力組織及其組織生態，共同織成了蓋亞組織。在全球化的今天，任何試圖“長壽”的企業，都必須以這種整體視角來看待和經營組織。

一方面，組織要充滿活力；另一方面，組織要經營好自身與外部其他組織的關系。這兩方面都很重要，但重要程度略有不同。

組織活力決定組織的生命力。高活力組織可以影響和繁榮組織生態。當外部環境沒那么苛刻時，病態的組織也能茍延殘喘好一陣，而當外部環境嚴苛時，唯有高活力組織能生存下來。

這樣，當我們用一個綜合指數來整體看待蓋亞組織時，組織活力應當賦予60%的權重，組織生態則占40%的權重。這樣蓋亞組織綜合指數的公式就是：

蓋亞組織綜合指數=組織活力×60% +組織生態×40%

蓋亞組織綜合指數是衡量組織蓋亞屬性的一個參考坐標系，它有兩個坐標維度——橫坐標是組織活力，縱坐標是組織生態——這兩個坐標建構了一個蓋亞象限。

組織既要充滿活力，努力提升自身的組織活力，也要注意平衡好自身與外部其他企業之間的關系，經營好企業的組織生態。

這兩個方面同時滿足得很好的組織，就是蓋亞組織，這是組織發展的最佳狀態，這樣的組織位于蓋亞象限中的第一象限。

而如果組織在兩方面都不具備，得分都很低，那么它離關門破產就真的不遠了，這樣的組織位于蓋亞象限的第三象限，稱為僵死組織。

除此以外，還有一些組織看上去外部生態一片繁榮，但內部缺乏組織活力，問題多多，這樣的組織由于選擇好了一些賽道，因而具備先發優勢，在一段時間內可以實現“躺贏”，但長久來看很難走遠，它們只是時代的幸運兒，但時代不會讓你總是這么幸運，這樣的組織位于蓋亞象限的第二象限，稱為機遇組織。

還有一些組織，內部生機盎然，充滿組織活力，但不注重外部組織生態的建設，它有點像古代的封建諸侯，在自己的領地里實現自給自足，對外部組織僅有很少的依賴，所以又稱為封建組織。這類組織位于蓋亞象限的第四象限。

第三象限是組織的死亡象限。組織應當努力提升蓋亞象限兩個坐標維度的表現，向第一象限演進，避免落入該象限。

阿里巴巴、字節跳動、華為都位于蓋亞象限的第一象限中，都屬于蓋亞組織。

蓋亞組織的結果是美好的，但蓋亞組織的過程是“痛苦”的。蓋亞組織中一定會矛盾頻發。蓋亞組織是矛盾和問題的動態集合，它充滿矛盾，快速消化矛盾，又在產生新的矛盾。

就像地球大氣一般，彼此不相容的幾種氣體每時每刻都在發生著化學反應而消亡，又在每時每刻被地球生物還原和再生。矛盾是蓋亞組織生長的內燃機，驅動著蓋亞組織不斷進化，獲得長生！

沒有問題、沒有矛盾、一團和氣的組織，不是蓋亞組織，這樣的組織只會是熱力學第二定律所說的熵死或平衡態，它注定要走向衰亡。蓋亞組織是一種生機勃勃的亂。

這，就是蓋亞組織，一個充滿生機和活力的長生型生命組織！

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