疫情下求存：傳統餐企虧損，團餐賺錢？

“給你5個億的估值，自此以后你就可以做你的億萬富翁了。”互聯網團餐企業，萬喜餐飲創始人李洋如此表示。雖然李洋沒有答應，但對于行業的認可、大單客戶的劇增，使他更篤定了堅持數字化是未來發展的方向。

對于團餐行業來說，前100強企業里有90家都是家族化模式，缺乏數字化管理，天花板明顯。

但團餐也有傳統餐企不具備的獨特優勢，團餐企業只要簽下一單，這個網點一年甚至幾年的收入都有了保障，也不需要像社會餐飲那樣投入大量廣告，因此是一種相對穩妥的賺錢方式。

△圖片來源：攝圖網

李洋告訴《靈獸》，“目前團餐正處于從萌芽期邁入到快速發展期的關鍵階段，未來3-5年會上市一批團餐企業”。現在，資本跟團餐企業溝通的頻次非常高，能否抓住接下來的窗口期，對團餐企業至關重要。

01.

快速發展的團餐

2016年，在團餐頭部企業千喜鶴工作了11年之久的李洋選擇出來自己創業，成立了萬喜餐飲，究其原因“年薪200萬就到頭了，陷入瓶頸。自己有一套想法在企業內也未得到實踐，行業又正處于窗口期，所以就選擇自己出來創業。”李洋表示。

李洋告訴《靈獸》稱，“未來發展方向的篤定一定是離不開數字化，這也是打造新團餐創立萬喜的定位。”

目前，中國團餐企業主要分為進駐甲方和集體配餐兩種模式。

一是，進駐甲方主要是指團餐企業以承包食堂的形式服務于大型企業、學校、事業單位等單位，代表企業有千喜鶴、麥金地、健力源、萬喜等。

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二是，集體配餐是企業通過自建或與第三方合作的中央廚房，集中制作好餐食再配送給甲方，代表企業有美餐等。

但無論哪種模式，在現階段都有痛點和不足。

許多團餐企業的管理標準、流程建構都還處于相對基礎的階段，信息化程度不高，各環節的數據仍未完全打通。“簡單粗暴”的運營為成本控制增加了難度，難以避免錯單漏單、倉儲配送配置不合理，生鮮食材損耗高等問題。

此外，現階段中國團餐檔口中有84%無品牌概念，無出品標準、迭代創新能力弱等問題導致團餐檔口僅有40%處于盈利狀態，往往3個月內檔口就會更新換代。

“數字化是整個行業的痛點，真正的數字化是為運營和業務服務的，進行效率賦能。現在我們正在處于一個過渡階段。”李洋說，未來萬喜集團會和一些大數據公司進行合作，來挖潛數據，進行私域流量運營。

目前，國內團餐行業真正做到為數字化企業并不多，有些企業是將社餐、快餐店的模式改個觀點拿來直接用，在李洋看來，這在邏輯上本身就不對，所以在使用起來也沒有提高多少效率。

李洋表示，萬喜從創立之初，以數字化作為出發點，核心也是想通過數字化打通團餐業務的上下游全鏈路，例如，萬喜技術團隊自主研發通過小魚訂單、科技食安、可溯源供應鏈、小魚支付和智能盤結算打造智慧食堂。

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“你拿著單位給你發的虛擬餐補，可以線上訂餐，也可以線下在智慧食堂買飯，通過掃碼亦或者刷臉支付，完全實現線上化。通過虛擬餐補、微信、支付寶、云閃付，解決了聚合支付的問題。現在我們系統又在線上升級研發了幾個維度，當你的虛擬餐補花不完時，你還可以去京東購物，在線上買東西，這些渠道也已打通。”

“政府機關、企事業單位、醫院等單位都有餐補，大家一般早上和中午都會在食堂吃，第一是干凈，第二是便宜，第三是方便，對于這部分人群來說是一個很好的數字化工具。”李洋表示，萬喜集團看似是一家團餐企業，但發展的目標和運營的理念卻與傳統團餐企業大有不同。具有強大的數字化系統，通過數字化打通團餐業務的上下游全鏈路，來實現智能化辦公、線上可溯源供應鏈、科技食安、智慧食堂、會員系統等。

除此之外，萬喜聯合創始人石明昇對《靈獸》表示，場景多元化也是萬喜的一大特征，以“美食作為新社交語言”為運營理念，寓食于樂，通過IP潮玩、暖心服務臺、繽紛美食節、深夜食堂、網紅食堂、美食DIY等功能場景塑造，將食堂賦能為第三生活空間，使傳統團餐迭代升級,用鏈接消費者需求的創新玩法，通過多元化的服務提供個性化的生活方式。

據了解，目前萬喜集團目前已完成13個省布局，經營保障100多個項目，年服務就餐者近2000萬人次。

2021年，萬喜還中標冬奧會和冬殘奧會餐飲項目，合作包括但不限于菜單、平面規劃設計、廚政實施方案、餐飲供應、餐券管理方案、倉儲計劃、供餐智慧餐廳解決方案等。

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“前幾天我們又剛剛中標360和美團的項目。關于高校項目現在基本上一天能中兩個標。公司現在正處于高速發展期。”萬喜員工對《靈獸》稱。

02.

團餐吸引更多玩家入局

“盡管在2020年疫情之下有所沖擊，但團餐行業增勢依舊強勁。” 行業人士表示。

團餐企業也覆蓋到各個區域，比如北方的京津冀地區有千喜鶴、金豐、快客利、健力源等，長三角區域有麥金地、綠捷、長快、蜀王等，南方的珠三角地區有中快、鴻駿膳食等。

即便如此，團餐市場依舊處在一個“小而散”的初級階段，企業規模差異大、市場化程度低、供應鏈統籌程度低、服務水平參差不齊、標準化程度低等，這些依舊是團餐行業的痛點。

“中國的團餐市場遠未成熟，市場格局尚未定，還有大量的機會待挖掘，所以大家依舊在爭奪團餐企業的龍頭。這也是吸引玩家們不斷涌入的原因所在。”上述行業人士表示。

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目前，中國團餐企業數量超10萬家，市場現狀是頭部企業不夠拔尖，腰部企業比較少，中小團餐企業眾多。

團餐行業仍然處于萌芽階段，中國團餐百強企業市場集中程度僅有5%，與日韓歐美國家團餐市場60%-80%的市場集中度對比，相差較遠。

在團餐行業16年之久的李洋表示，目前行業發生了三個變化：

第一，甲方后勤管理“要位”由60后向80后交棒，60后風格以穩為主，80后則謀求創新；第二，團餐行業創始人也從60后向80后交班，80后創業者也不斷涌入團餐市場；第三，消費主體由70后、80后向90后、00后開始轉變，而后者對消費品質要求更高。

“由以往的領導決策制，向消費者決策制轉變也特別明顯，所有變化，都倒逼企業去成長，否則就是出局。種種變化也給了新品牌誕生的機遇。”李洋稱。

根據中國烹飪協會數據顯示，2020年中國百強團餐企業團體膳食收入為1026億元，同比增長10.4%，市場份額占比僅為6.7%。

而美國團餐行業前十強的市場集中度為80%、日本和韓國約為60%。對比美、日、韓，中國團餐行業的市場集中度極低，未來有望得到提升。

行業人士表示，團餐也是目前餐飲行業中市場規模增速最快的業態，與社會餐飲淡旺季差異明顯相比，團餐每天的就餐人數、需求量都是高度可控的，因此能夠通過精準的采購、備貨、避免浪費等來提高利潤率。

03.

團餐未來的市場格局

市場規模和空白使得很多社會餐飲品牌，尤其是標準化程度較高的連鎖餐飲品牌紛紛盯上了這塊大“蛋糕”。

除了現在單獨開設“企業專送”業務的肯德基外，一些中式快餐品牌早就在外賣平臺商鋪中設置了企業訂餐選項，通過外賣平臺為企業團餐提供服務。

“更多的玩家涌入后，大家的危機感越強了，就是強者愈強，弱者愈弱，這個行業開始進入洗牌期。此外，一些互聯網團餐企業介入，使洗牌加速。”李洋說。

在李洋看來，未來能夠撼動市場格局的將會是“并購式發展”。

“一旦巨頭進入并購式發展，很多我們以往的戰友或者以往的競爭對手就全部被收入麾下，行業將產生變局。”李洋說。

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縱觀全球餐飲巨頭的成長路徑，都離不開并購式發展。以愛瑪客為例，2000年愛瑪客中國并購北京金白領餐飲有限公司，完成項目服務和餐飲服務綜合一體化的架構。

在2008年北京奧運會期間，愛瑪客為逾6000名運動員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務。目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個城市，為近250家醫院、工廠、學校、政府及商業寫字樓提供包括配餐在內的綜合服務，員工數量超過15000人。

從行業角度來看，目前資本重點投資的方向包括數字化改造、創新型發展和供應鏈整理。不過，在李洋看來，資本目前處于試水階段，從根本上來講，資本很喜歡這個相對穩定的行業，但目前還處于一個觀察和磨合階段。

而對于行業內互聯團餐企業，李洋表示，有些互聯網團餐企業規模流水雖然很大，包括有些10億級的線上流水，但卻不盈利，也是一直在資本的推動下燒錢往前走。

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“一些互聯網的團餐企業有資本的推動，從行業頭部公司大量的挖人，舍得給期權，也舍得給工資，基本上過去后工資至少翻一番。現在市場上雖然有這個需求點，例如58、順豐、信用卡中心，他們不具備做食堂的標準和規模，但又需要團餐服務，所以像這種輕資產的團餐企業可以完成這類交易，只是行業的互聯網頭部企業還沒有做到盈利。”李洋表示，針對這部分市場上千億的需求，未來還很有機會，關鍵是得抓住盈利點。

“互聯網的頭部企業也曾給我們5億的估值想要收購我們，我沒有同意，因為這類公司與阿里的思維很像，投了誰最后就會全部野蠻式洗牌。我真正要做的是帶著自己的團隊，一起去做行業升級的事，而不是只顧自己成為億萬富翁，而丟棄了初衷。”李洋笑著告訴《靈獸》。

李洋表示，目前萬喜集團更傾向國家基金、產業基金，對于純資本的注入，會排到后面進行考慮。因為這個行業的現金流不錯，并不像傳統的互聯網企業可能先燒錢虧損，目前所有的經營項目都處于盈利狀態。

對于越來越多的跨界玩家，李洋認為影響并不大。按當前來看，美團、順豐等都不太順利，并且都是屬于較大虧損，還處于一個跨界初期階段，因為團餐還是偏傳統行業，單純用互聯網模型，還要找到盈利點才行。

“未來，團餐行業會淘汰因循守舊的企業，清理掉拒絕變革的企業。在并購、發展及資本融入的路上，團餐企業拒絕接受變革就會錯失很多發展的良機，萬喜的飛速發展得益于數字化和股權創新模式，在接下來的3-5年內也將會完成上市。”李洋表示。

   

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