2018-2022，海底撈的關鍵“數字”

作者|宋宣

編輯|紀楠

來源|勺子課堂

1251天前海底撈成功在港交所上市

上市后的海底撈被聚光燈照射的無處遁形，曾經學不會的海底撈，如今所有數據也因為上市而曝光在所有投資者面前。疫情之下的海底撈數據，讓我們以更加清晰的角度看到了一個也會犯錯、但仍強大的中國餐飲企業。

本文摘取了海底撈2018年-2022年的部分主要經營數據，結合財報和公開的行業數據，力圖展現出一個真實的、仍值得我們學習的海底撈。

海底撈的身后

50762家火鍋企業

正所謂“水大魚大”，大魚一定生活在深闊的水域中。餐飲企業的大首先因為其所處的賽道的大、與賽道本身的發展速度。2021年火鍋行業企業注冊總數達50762家，2019年火鍋行業規模為5295億，2020年下跌20%。2021年這一數字回歸至5000億級別，但仍低于2019年水平。整體來說，在4萬億的餐飲市場中火鍋所比重夠大也足夠重要。

18.3%連鎖化率

餐飲行業很重要的特征便是大而分散，雖然市場規模、體量足夠。但是集中程度非常低，相比日本、美國我國餐飲行業連鎖化率仍處于較低的水平。但疫情給了連鎖機會，中小商家由于缺乏供應鏈、房租等成本議價能力且資金池較淺，使得中小商家的死亡率在疫情期間大幅上升，反觀連鎖餐飲品牌由于持續積累而獲得的抗風險能力更高，在中小商家死亡的過程中能夠以更低價格獲得更優租金等成本優勢，使得連鎖化率反而因為疫情而得到提升。

2020年餐飲行業連鎖化率整體提高2%，達15.1%，而火鍋行業連鎖化進程也在這一時期明顯加快，至2020年末這一數字已達18.3%。百家門店以上的火鍋連鎖品牌占比也從2019年的12.7%增長至16.2%，整個火鍋行業發生的馬太效應非常明顯。而之所以火鍋行業取得了更好的市場反饋，更主要的原因還有如下幾方面。

其一，豐儉由人的品類特征，火鍋是典型“千菜一味”的品類，這一特規模的解決了顧客個性化的飲食需求問題，使得品類本身可以面向更多的用戶群。

其二，外賣和便利店的崛起大幅度的替代了線下一人食市場及部分快餐的堂食市場，消費者來到線下的理由更偏向于“小聚”及場景消費，火鍋圍爐而坐的飲食特征更符合用戶來到線下的原因。

其三，由于火鍋的標準化能力遠遠高于其它餐飲品類，其更容易獲得更低生產成本但更高營收效率的經營優勢。

可以佐證以上幾點的一個例子便是與火鍋行業具有相似品類特征的燒烤領域在疫情期間同樣門店增速快速提升，其門店數占全行業比重從4.1%增長至4.7%，連鎖化率也從7.8%增長至9.4%。（數據來源：美團&中國飯店協會）

404.97億元營收

疫情以來，海底撈確實走了一些彎路，但是從海外麥當勞、星巴克的增長案例再到國內老鄉雞、鄉村基的擴張之路，均可發現，連鎖發展在規模擴張道路中遇到階段性戰略收縮幾乎是每一家超級品牌都會遇到的歷史必然。（見文末擴展閱讀）

如今海底撈依然保持著絕對的中餐霸主地位，報告顯示，2021年海底撈總收入已超過400億元，達到404.97億元的高位。而這一數字是連續多年快速增長的結果。2018年、2019年海底撈的收入增速分別為58.8%和55.3%，其中這兩年海外市場增速更是高達88%和71.9%。到了2020年疫情來臨，海底撈依然保持了各市場平均7.4%的收入增速。

近40億元虧損

海底撈2021年業績預告顯示2021年海底撈的凈利潤為-45至-38億元，這一數字雖然在關店300家計劃對外公布時就已經預告但仍讓很多人大感意外。

那么海底撈為什么會突然出現虧損？

出現大規模虧損主要原因仍與關店高度相關。虧損金額中，大部分的金額為“處置長期資產所帶來的一次性損失”，這一數字為33億至39億元，占總虧損金額的86%。

回看海底撈上市后從業績增長到如今的業績虧損，我們不難發現，“快速開店”策略對海底撈而言成也蕭何敗也蕭何。2018年上市之后，獲得融資的海底撈的門店增速持續爆發，且每一年的擴店速度本身也是高速增長。疫情之前的2018年、2019年海底撈分別擴店41家、84家，2020年、2021年疫情之下，海底撈的擴店速度反而更快達65家和255家。快速拓店極大的推高了海底撈連續多年的收入規模，但也同樣埋下隱患。

雖然虧損的主要原因是關店帶來的資產減值，但這并不代表著門店本身業績就沒問題。這一點從門店同店業績的增長便可得出，首先門店的翻臺持續下降，2015年海底撈的日均翻臺數破4，并在2017、2018年達到巔峰：日均翻臺達5次。從2019年開始，這一數字開始逐年下降2019年及2020年這一數字跌至4.8及3.5。

同店業績因翻臺下降、運營成本上漲等門店營收效率下降而大受影響，同店增速從2018年的6.2%下降至2019年1.6%，這一時期海底撈的股價也因此持續下挫，可見資本對于連鎖餐飲企業的同店增長關切要遠高于門店增速關切，而其中最為關鍵的數字便是翻臺。

△海底撈的翻臺率自上市后逐漸開始下降

海底撈的改善

關閉300家門店背后的細節

2021年11月海底撈宣布，將在2021年12月31日前逐步關停300家左右的門店，約占總門店數的18.8%，其中部分門店暫時休整、擇機重開，休整周期最長不超過2年。這一快刀斬亂麻的手腕在令人吃驚的同時，也一度引發餐飲人對自身品牌的思考，甚至在此之后多家餐飲企業也接連宣布規模關店計劃。

拋開感性因素，我們來看一下海底撈到底是如何選擇這300家門店的。海底撈給出的門店篩選要素有這樣幾項：

1、門店處于非成熟商圈。

2、周邊門店密度過高引起新、舊門店分流效應。

3、近1-2年新開的門店。

4、平均翻臺低于2次/天。

5、處于凈利及現金流虧損狀況。

選址要素占了2點，其余均為門店經營效率及經營穩定性要素。而所有選擇要素的指向均為同店業績的好壞。可見，同店增長已成為海底撈迫在眉睫挽救股價的重中之重，在這一背景下，啄木鳥計劃開始發力

啄木鳥計劃

楊麗娟是海底撈第一家門店的服務員，從十幾歲到進入海底撈打工還債，到海底撈市值破千億港幣她的身價也突破到30億，楊麗娟已經成為海底撈傳奇的一部分。如今身為執行董事兼副首席執行官的她再披戰袍，挽救危局，親自負責“啄木鳥計劃”。

△張勇與楊麗娟

圍繞業績的下行，海底撈的啄木鳥計劃主要圍繞以下幾方面進行：

1、恢復學習發展中心、統一培養優秀后備人員，并且對新招聘人員進行系統培訓

2、恢復大區管理制度，將全國分成7個大區和2個后備大區，一個大區管理10個家族長，縮小管理半徑。

3、持續傳達企業文化及雙手改變命運的價值觀，大力倡導愛和責任為核心的奉獻精神，

4、適時收縮集團的業務擴張計劃，若平均翻臺率低于4次/天，原則上不會新開設門店。

在啄木鳥計劃中，我們可以明顯看到，4項基本措施中，3項關乎“人”。在關閉300家門店的公告中也同樣如此，雖然整個海底撈承擔了巨大的成本壓力，但依然宣布不裁員。門店員工可以前往就近門店或回到家鄉門店繼續工作，其中店經理可以選擇：

1、接任淘汰門店的經理。

2、在師傅、家族長或大區經理身邊再學習，

3、在職能部門從事產品研發、供應鏈工作。

曾有人在湖畔大學的一次課程中提問海底撈創始人張勇，海底撈的使命、愿景、價值觀是什么？張勇在講臺上連續高聲說了三遍：雙手改變命運！雙手改變命運！雙手改變命運！

海底撈對“人”的重視流露在與海底撈相關的很多信息當中。犯錯誤的是“人”，能夠挽救危局的依然是“人”，人的價值依然是每一個餐飲企業的最核心競爭力，人在、陣地在，人在，一切就還有機會。

23.37億元融資

利用杠桿解決問題，是每一個企業做大后必然選擇，如今的海底撈顯然已經可以靈活善用這一手段。

截至2021年6月底，海底撈賬面現金為35.24億元。但對于大量關店帶來的資金壓力而言，這些現金顯然不夠。2021年11月海底撈發布公告將以20.43港元/股，配售1.14億股現有股份，占比公司已發行股本約2.11%，融資凈額為23.37億港元。

公告同時給出了這筆融資的使用去向：

約7.01億（占比30%）用于提升供應鏈管理和產品開發能力。

約7.01億港元（占比30%）用于償還銀行貸款融資。

約9.35億港元（占比40%）用于集團營運資金及一般用途。

海底撈的未來

翻臺恢復至同期106%

海底撈的一系列復蘇計劃在2021年末及2022年春節期間逐步展現出效果，2022年春節假期（除夕至初五），海底撈門店平均翻臺達到2021年同期的106%，恢復至2019年疫情之前同期的70%。這也表明啄木鳥計劃正在逐步落地，效果正在逐漸顯現。

由此市場也給出了對海底撈更高的收入預計，東吳證券預測顯示，2022年海底撈預計收入417.51億，同比預計增長4.13%、凈利潤4.54億，2023年預計收入488.25億，同比預計增長16.94%、凈利潤26.16億。在門店數凈增數量大幅減少的情況下，這一業績顯然需要翻臺率的回升推高同店增長來支撐。

外賣持續保持兩位數增長

海底撈外賣的增長空間一直是資本與市場所期待的，2020年海底撈外賣業務收入為7.18億元，同比增速60%，由于外賣收入占海底撈總收入比例依然較低，僅為2.51%，所以外賣營業額必然還將加速增長。

7款新品及策略

海底撈的改善也同步在產品端展開，在對手打出“產品主義”的時候，海底撈也開始有節奏、章法的進行上新。2021年12月底，海底撈發布了2022年的新品菜單包括真香鍋、海底撈羊肉天團、一口脆嫩豌豆尖、酥酥嫩嫩炸牛奶等7款產品。

對于規模關店后的首次上新發布，其中有兩個細節值得關注。

其一，海底撈的上新被分為全國上新、區域上新。這一舉措適應了海底撈在全國擴張以及進軍下沉市場的策略。

其二，海底撈的上新主要圍繞：鍋底、菜品、小吃、飲品及體驗。

其中將“體驗”作為上新的要素最值得思考，可窺探海底撈的經營思路已將“體驗”作為門店的產品，而非只有菜品才是產品。

飲品層面也頗為值得關注，2017年至今海底撈連續推出飲品品牌：精釀啤酒品牌“海底撈啤酒”、乳酸菌飲料品牌“鮮小菌”，同時在門店中增加了自制的果酒、米酒、氣泡水，對飲品的發力也將抬高門店的客單，最終實現同店業績的增長。

接班人計劃下的第二品牌 

2020年4月在海底撈創始人張勇宣布接班人計劃后，海底撈內部創業的熱潮便逐漸開始，一方面高管可以因此拿到更高的接班“積分”，另一方面，海底撈也在積極尋找第二曲線，除了上市之前完成內部收購的冒菜品牌“U鼎”及上市后收購的“漢舍”及“Hao Noodle”，目前已知的海底撈第二品牌還包括：秦小賢、撈派有面兒、十八汆、佰麩私房面、孟小將、駱大嫂、飯飯林、制茶樂園、喬喬的粉、江湖海底、苗師兄鮮炒雞，同時，2020年海底撈在北京開出首個火鍋食材超市。

但海底撈并未披露這些門店的實際業績情況及發展計劃，但也可以看出，全部第二品牌都處于中長期能夠大規模連鎖化的品類賽道，且店型更輕巧。這一點或可體現海底撈對未來連鎖餐飲趨勢的判斷。

下沉是擴張主題

回到開店，在海底撈擴張策略中“下沉”的趨勢非常明顯。海底撈2018、2019、2020年三線以下城市的增速分別為122.5%、71%、40.9%。下沉的好處也非常明顯，一方面進一步緩解整個海底撈的租金壓力，同時下沉可以對沖人工成本的不斷上漲。當然更重要的是，在一線市場競爭更加激烈、市場飽和度更高的情況下，下沉市場顯然可以大幅抬高海底撈的未來的增長天花板。

海底撈的科技賦能

海底撈持續在用戶端數據積累也是海底撈顧客服務發展的一條“暗線”，火鍋品類可以天然的解決“規模的滿足顧客個性化需求”這一痛點，但海底撈顯然不只是一個吃品類紅利的品牌。如何能夠更細致入微的讓消費者獲得更優的服務體驗，是海底撈一直在思考的。早期可以用店長的好腦力來記憶每個顧客的行為習慣，由此提供周到服務，但體量一大、顧客一多，顯然這點就很難做到了。

從海底撈使用iPad點餐開始，海底撈的數據賦能就已經開始了。用戶的口味習慣、服務特征、生日日期均被記錄在案。近期有顧客發現海底撈給顧客打標簽，也側面證實了海底撈正在用數據賦能自己的服務。

從公開的資料中看海底撈與科大訊飛、用友均成立了科技公司，分別為：安徽訊飛至悅科技有限公司和紅火臺網絡科技有限公司，其背后的持股方式均為使用上海海悅投資進行持股，而海悅投資的實際控制人便是海底撈創始人張勇。

為避免廣告嫌疑這里就不再介紹兩家公司提供的對內及對外服務，但整體上，海底撈已將服務這一海底撈最明顯的門店運營護城河提升到了數據層面。這或許也正是顧客休想在海底撈偷偷過生日的底層原因…

在羅列了海底撈的一系列數據和動作之后，對比麥當勞、星巴克的擴張歷史，我們或許可以反思一個問題，一個連鎖餐飲企業真正的核心能力是什么？可以得到的一個表面答案是：復制自己的能力、延續品牌生命力的能力或者說自我進化的能力。

任何企業都是時代的企業，因時而變、因勢而變，遇變則變甚至引領變化，是優秀企業的特征。但這其實是“核心能力”的結果，而非原因。

透過海底撈、星巴克、麥當勞突破自己連鎖瓶頸的案例，我們不難發現，能夠不斷糾偏的依然是“人”的能動性。短期看來，關鍵人物如創始人的作用非常重要，正如沒有張勇的力挽狂瀾，就不會出現敢于同時關閉300家門店的舉措。但長期看來，基于企業內共同認可的價值觀及“財散人聚”的分利機制而形成的強大“組織力”或許是核心關鍵。

未來我還將圍繞這一問題持續研究

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