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近日，巴奴毛肚火鍋總部已搬遷至北京，目前已有部分高層管理人員搬遷。
這也是繼鍋圈食匯總部入滬、衛龍將部分業務搬入上海之后，又一進入北上廣深的河南籍企業。
為何有所作為的品牌發展到一定階段后，都將企業總部遷址一線城市呢？
01
巴奴總部辦公已搬到北京
據內部人士透露，就在前幾日，巴奴把總部搬遷到了北京，其辦公地址是其在北京原有的辦公區域，距離北京西站不遠。
后期是否擇新址，尚需再定。人員上，巴奴一級部門負責人最先搬去北京，包含創始人杜中兵。
該內部人士提到，巴奴總部的工商信息目前還在鄭州，只是總部辦公現在搬到了北京。“工商信息是否變更，目前還沒有計劃。”
除了辦公總部搬遷外，巴奴還在“作戰區域”上有了變化。
據悉，開年之后，巴奴公布分區域作戰辦法，分為華東、華中、華北等區域。其中，河南、安徽、湖北、陜西歸入華中區域；北京、河北等歸入華北區域。
值得一提的是，目前除了北京有7家店面外，華北其它區域尚無店面。
創立21年的巴奴現在有85家門店，其中不乏在省會城市的單店。在2018年，巴奴北京悠唐店開業，被業內稱為“赴京趕考”。
這是巴奴進軍一線城市的首次試水，在隨后，巴奴在省會城市接連開店。
對于對供應鏈要求嚴格的火鍋類別來說，單店意味著高成本。這也意味著，巴奴在為未來的店面覆蓋計劃做準備。
02
遷址是從區域品牌到全國品牌的重要象征
巴奴緣何遷址北京？
據內部人士透露，早在2020年時，巴奴已經在北京設立辦公場所，實際上巴奴一直有將總部遷往北京的想法。將總部遷往北京，也是為其資本化路線做準備。
這是“在一線城市店面占領到達一定程度的必然結果”，該人士說，巴奴出于更高目標發展的訴求，必須解決高端人才難題。另外，北京作為巴奴在一線城市店面布局方面比較好的城市，將總部遷往一線，也能在鎮守一線、布局全國上發展更好。
曾經在疫情下獨家投資巴奴毛肚火鍋的番茄資本創始人卿永認為，巴奴辦公總部遷址，核心訴求還是人才，更多的是高管人才，當然也有更高的全國視野和格局、更廣泛的信息搜集和流動等。
“過去，巴奴的人才吸引力也很強，但在北京，選擇就會更多了。”卿永說。
巴奴發展全國化的號角很早就已經吹響，這次部分人員遷師北京，是巴奴從區域品牌到全國品牌的重要象征。
但卿永認為，巴奴在河南上市更有優勢，其注冊和上市主體都會在河南鄭州。
中國食品產業分析師朱丹蓬認為，巴奴此次將辦公總部搬遷到北京，一方面可能是雙總部的戰略，這種辦法利于在其沖刺IPO時，獲得更多資源。
從另一方面來說，這也是布局一線城市、特大型城市的重要舉措。
03
意味著持續加大北京店面數量
據悉，這些年巴奴意欲進入資本市場的路徑比較清晰，這從股權改造上也能略窺一二。
被巴奴人員稱為總部的河南巴奴餐飲企業管理有限公司，也于2020年4月注銷。企查查上的工商信息顯示，其注冊于2013年，注冊資本500萬元，共有13名個人股東，杜中兵持股82%。
巴奴毛肚火鍋的單個店面法人結構也在變化。比如，2019年成立的鄭州巴奴毛肚火鍋有限公司接管了大多單個店面。
而由巴奴毛肚火鍋有限公司100%持股、成立于2021年的巴奴毛肚火鍋餐飲（鄭州）有限公司持股多個子公司。
在業務層面和品牌勢能上，巴奴在北京除了已布局7家店面外，還在持續加大北京店面數量，并計劃2022年在北京朝陽、大興再開3家門店，同時全國門店數也會增加。
另外，巴奴投資的下飯小火鍋品牌“桃娘”已于2021年在北京開出第二家門店。杜中兵之子杜夯在2020年7月創辦的超島串串火鍋，曾計劃3年開出百家門店。
04
海底撈跳躍式發展，成就全國品牌
對比海底撈的發展之路，也是從簡陽—西安—鄭州—北京跳躍式發展， 成就全國品牌！這就是戰略節奏的控制能力！
海底撈1996年在簡陽開始做火鍋，從4張桌子開始，然后進西安，2003年進鄭州，然后開了2家店， 2004年初進北京，這個時候全國才8家分店······
整個發展歷程，可以用“由小到大”來概括：
1、在發展路徑上，由小城市到大城市
海底撈從簡陽—西安—鄭州—北京，后來就是上海等一線城市，做品牌先打好基礎好一定要搶占北上廣深等一線城市高勢能城市。
內陸類似武漢這樣的千萬人口級的省會城市，都是2010年以后才進駐，這種跳躍式發展，完全不符合一般的品牌發展邏輯。
2、在營業面積上，由小店鋪到大店鋪
由最初的4張桌子，到后來幾千平米上百張桌子的標準店模型。
海底撈門店的營業面積，不是老板拍腦袋，而是基于競爭和自己的特色，這種大店，一方面便于服務的施展，一方面能夠直接建立“大品牌”的認知。
既然張總認為顧客看得見的地方，才能感知到并實現差異化，那么在門店的面積大小上，一定也是顧客最能感知到的。
3、在門店投資上，由小投入到大投入
營業面積大了，投資額度必然得跟上去。
但海底撈的這個門店投資額度的追加，不同于同行：
它不是說我要把投資額度控制在多少錢一平米，盡量降低投資（本來店大了就怕沒生意），而是基于火鍋品類的現狀和餐飲同行的競爭，拉大差距，形成絕對的競爭優勢——你開一個火鍋投資二三百萬，開一個餐廳投資五六百萬，它就把投資追加到一千多萬。
大品牌為何能夠成為大品牌？一個關鍵的因素，就是投資額度要大，大到競爭對手難以媲及。你的投資沒有別人大，憑什么賣的比別人貴？
4、在人員配置上，由小職員到大合伙
這體現在2個方面：
1個是人員配置的增加，特別是明確以服務為特色之后，隨著服務的迭代升級，人員配比增加；
2是海底撈一直致力于勞動密集型行業“生產關系”的探索，正是這種積極的探索，在組織形式和效率上得以改善，員工可以成為合作人，憑“雙手改變命運”，成為一個管理驅動型企業。
5、在連鎖發展上，由小前端到大后方
海底撈是餐飲行業為數不多最早理解并踐行供應鏈的企業，在連鎖化發展過程中，正是這種小前端大后方的邏輯，有力的支撐了海底撈的這種跳躍式發展。
······
正是這種從小地方到大城市到首都的跳躍式發展，成就了海底撈的全國火鍋第一。
而巴奴火鍋，顯然也已經走到這個拐點上了！
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