面對疫情，在短暫崩潰后，飲品人再一次顯出了堅韌的底色。
在停擺的上海，以及其他地區，我發現了大量一線的自救案例：
有創始人封閉在工廠親自生產，半個月加工28噸咖啡豆；有老板到一線送外賣，一天營業額做到了1.7萬；還有的大區經理，自己開車去高速上拉貨，通宵配送……
面對不確定的疫情，我們還能做哪些事？
飲品一線實況：
聯合創始人送外賣，大區經理配貨
“悸動燒仙草的自救，從3月份就開始了，結合2020年的經驗，我們知道又有一場硬仗要打。”悸動副總裁孟繁偉表示。
悸動在上海有450家門店，3月10日之后，有40%門店經營受影響，3月28日之后全部停止。很快，他們
開展了5個不同層面的自救。
3月20日，孟繁偉對這天記憶猶新。悸動辦公總部被封了，上海有40%小區被管控。
“我們提前開展了小程序外賣和社區團購的試點，讓封閉在家的員工當所在社區團長，能出門的員工全出動，開私家車送外賣，我們聯合創始人吳斌，也和員工一起奔赴一線。”
悸動燒仙草聯合創始人吳斌在一線送外賣
“我們分別測試了社區接龍團購、外賣‘短菜單模式’
（只有7款產品）
，將近一周的時間，公司30多個人，天天送外賣，寶龍店在3月20~23日這幾天，最高做到1.7萬的營業額。”
全國其他地區的門店，
在門店還能營業、沒有配送小哥、堂食沒有客人的時候，該如何做生意？
品牌總部先找到模型，給全國門店培訓。
“3月28日起，我們上海奉賢倉因疫情封控，倉配緊急將上海倉訂單轉入南京倉、淮安倉及武漢倉。”
“很多高速路口封閉，配送運費翻漲了3~4倍，而且運輸車無法開進市區。”
悸動的做法是，
運輸車開到高速路口或服務區，把貨卸到路基上，大區經理們帶隊帶車沖過去，不分晝夜把所有貨物轉車運走，
緊接著就通宵配送物料。
“我們的督導、開發，最高記錄36小時沒有休息，截至4月11日，3個倉累計代發物料570萬元。”
“我們能做的是，
在這個艱難的春天，盡量不要因為斷貨影響生意。
”孟繁偉告訴我。
4月9日，在上海疫情嚴峻形勢下，悸動總部找到北京的團隊，做了一次抖音團購，在門店不能開放的情況下，售賣卡券，希望解封后可以第一時間獲得回流。
“8個小時，GMV20萬+，售出1萬多單，主要投放上海，的確是超預期，也為解封后的生意恢復做好準備。”孟繁偉分析。
悸動在上海有400多個加盟商，在大家生活物資最艱難的時候，悸動以門店為單位，給每個加盟商發放蔬菜和肉類禮包。
除此之外，還在晚上的10點~11點，開啟“悸動夜話”活動，一周兩次，給加盟商開啟各種疫情期間能做的應對措施，還邀請優秀加盟商分享經驗，提振信心。
“我們現在已經策劃好了主題，設計好了海報，還專門針對報復性消費策劃了一版臨時菜單，如果疫后有報復性消費，我們也希望能搶得先機。”孟繁偉說。
老板帶骨干吃住在工廠
20天加工了28噸咖啡
從3月28日至今，上海巨匠咖啡創始人王君，已經在工廠吃住了20多天，和他一起在工廠的加班加點生產的，還有十幾個公司的業務骨干。
“3月底，感受到疫情的嚴重后，我們連續加班了好幾天，給所有的客戶都備貨了，強行發出去，告訴他們上海的情況，萬一14天搞不定，讓客戶有一批貨囤起來，不至于斷貨影響生意。”
在封控之前，巨匠向監管部門報備了生產需要，把每一個工作環節的骨干留了下來，
“組成特戰隊，我親自帶隊吃住在工廠”
。 “掛耳包、凍干粉、咖啡豆、茶包，都可以生產。這20天我們已經消耗了28噸咖啡豆。”
“以前90%營業額在B端 ，現在停擺了。我們自己有捐贈，也有一些機構購買捐贈給醫護人員，還有大量的社區團購單。這也給我一個提醒，
線上這根弦永遠不能斷，即便是供應鏈企業也要把社群做起來
。
”
明天會遇到什么，疫情會不會卷土重來？誰都不能保證，想盡一切辦法把生意做下去，活下來才是正道。
“雖然總量和以前沒法比，但忙起來心里總歸是踏實的。碰到這種災難，
我們要有果敢的心態，不能停不能被動
。”王君說。
蜜雪冰城69款原料降價
檸季千萬扶持加盟商
在上海之外，還有很多外地品牌，也開始了加盟商幫扶救助政策。
4月15日，為了幫門店應對疫情沖擊，
蜜雪冰城69款核心物料降價，降價物料占比超過50%。
而在今年3月，蜜雪冰城就曾發布“減免加盟費”內部扶持政策，面向2021年12月31日前門店在運營狀態的所有加盟商減免1年加盟費，減免總額接近2億元。
蜜雪冰城還同步制定政策，幫助加盟商做好“線上生意”。
比如做到了外賣平臺顧客評價回復率達96%，延長營業時間為早上10點至凌晨1點；調整更適合外賣銷售的菜單、提前設置商品可售時間，嘗試對疫情后營業能恢復的城市門店進行平臺活動支持等。
檸檬茶品牌檸季，針對全國500多家門店，以疫情下經營實際情況為基準，出資千萬幫助加盟商，并同步推出多項減免支持措施。
其中包括
對所有加盟商門店進行物料費補貼、全額補貼各加盟門店雙平臺外賣配送費，
以及
按比例補貼各門店外賣平臺費用
等。
還有冰淇淋品牌羅曼琳，給所有加盟商補貼了2000元貨款，幫助加盟商度過危機。
如果說2020年的疫情是一次突發大考，那么現在對飲品人來說，疫情生存，是必修課，不管是品牌方還是供應商，都必須做出改變。
在安全庫存，合理備貨上，這波疫情也給全國的飲品店老板上了一課。
很多品牌的直營店備貨一般會在14~30天，但一些加盟商、個體小店，很少有備貨意識，都是在原料即將用完的時候才會預定。
雅克雅思創始人邱祥明說，“兵馬未動，糧草先行，道理大家都懂，但是真正做到的有多少？我們的直營店最起碼會囤一個月的原料，所以目前的備貨基本可以使用到5月底。
這個時間段，就是在比誰家庫存多，這個時間段，就是彎道超車的最好時期。
”
其次是短菜單、臨時應急菜單的設置，
保留7~10款出品快，物料保質期長的產品，在極限條件下，多賣一杯是一杯。
在餐飲、零售等行業的成本結構中，人工成本通常約占到30%。一旦長時間不開工，或者開工后營業額因疫情持續低迷，巨大的人工成本，能輕易壓倒一家公司。
2020年疫情期間，瑞幸就因為一半左右的兼職員工，大大降低風險。
嘗試用一部分小時工置換全職工，提高靈活用工比例，才能進可攻、退可守。
“大正將不同的產品分不同的工廠不同的區域來生產，比如半自動咖啡機和蒸汽機工廠在廣州，冰沙攪拌機在佛山系列，煮茶機系列在東莞。”大正咖啡集團潘君飛告訴我。
“各個版塊專業專注的獨立運作，在不同的城市，在疫情期間，就能靈活地應對不確定的因素。”
有條件的前提下，分散設置倉庫，在部分倉庫被封閉后，還能及時調貨。
寫這篇文章的過程中，我試圖找到一些能讓所有飲品人借鑒的方法論，但似乎很難。
疫情到了這個階段，每個地方的政策不一樣，每個品牌遇到的困難也不一樣，也許沒有一套普世方法論，能讓所有品牌適用。
但總有一些勇敢的嘗試，一些奮力的突破，值得我們借鑒。
也許在巨大的不確定性之下，有一些嘗試是沒有成功的、是杯水車薪的，但他們依然值得被記錄下來，值得被大家看到。
孟繁偉告訴我，悸動現在有5家上海門店可以營業了，剛開門20分鐘，單量就滿了，需要大半天時間才能把這些訂單做出來。
還是那句話，
“只要還有人想喝奶茶，飲品人就不應該放棄希望。”
統籌｜笑凡 編輯｜張瑾 視覺｜江飛
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