大家樂華東市場遭遇“滑鐵盧”，餐飲品牌如何避免水土不服？

香港光環不再

大家樂業績下滑

大家樂集團成立于1968年，1987年于香港股票市場上市。目前，大家樂集團旗下除了港式茶餐廳大家樂，在香港還有上海姥姥、意粉屋、米線陣、丼丼亭等品牌。

1997年香港回歸，“大家樂”將目光轉向了內地這個有著13億張嘴的大市場，并迅速扎寨安營，形成了超過了44個運營單位。

初期，大家樂明快的裝潢風格和港式經典的叉燒焗飯讓中國內地的消費者感到很新奇，借助香港品牌的光環，大家樂迅速在華南市場打響名號。2004年，華東地區首家“大家樂”餐廳正式在上海落成。

“大家樂”本身是一個香港品牌，進入內地市場自然也會面臨一些本土化策略的改變。通過一些本土化經營的調整策略，大家樂在華東市場得以發展起來。

而在近幾年，在消費升級的大趨勢下，市場逐漸涌現許多極具競爭力的新興餐飲品牌。隨著中國餐飲市場的競爭變得愈加激烈，經營管理模式相對老派的大家樂明顯有點招架不住。消費者對其自身附帶的香港品牌光環，逐漸失去興趣。

根據公開數據顯示（數據截止至2017年3月），公司總營收同比增長4.3%達到78.95億港元，而內地業務營收比上年度下跌12.5%至9.79億港元。其中，華南地區的快餐業務有 6% 的同店銷售增長。

顯而易見，華東地區成為了大家樂業績下滑的最主要因素。為此，在上個月中旬，大家樂正式通告關閉其在華東地區的11家門店。

水土不服

是餐企拓張的難點

同樣一個品牌，同樣一套運作策略，為什么在華南市場如魚得水的大家樂，到了華東就水土不服？

餐飲界（www.canyinj.com）認為，大家樂在華東市場的失利，主要有以下幾個原因：

1、本土化策略不足

盡管大家樂在華東地區進行了產品的調整，增添了部分本地化的產品。

但在相關美食平臺上，有不少消費者反應，大家樂的產品價格高、味道不好。

顯而易見，在日漸激烈的市場中，大家樂并在產品維度上占據上風，其中西結合的產品也未形成品牌競爭壁壘。

2、模式相對老化

電商和餐飲O2O發展帶來的消費模式改變以及消費升級下消費者，對餐飲品牌價值和服務的期望提升。這導致模式相對老化的大家樂在新一輪的餐飲升級中逐漸喪失了先機。

3、市場教育不足

內地消費者更愿意接受‘港式茶餐廳’的概念，大家樂這種‘港式快餐’的概念，則需要品牌花時間和精力做市場培育，但大家樂在營銷和宣傳上做的都不夠好。

關閉華東門店之后的大家樂，顯然也認識到了問題的所在。

目前，大家樂在廣東市場的發展較為穩定。前文提到，在公開的財務數據中，大家樂廣東市場有 6% 的同店銷售增長。

因此，在未來重點發展的華南市場，大家樂表示會更重視品牌建設，如進駐南中國核心城市的戰略位置以建構品牌影響力，增加品牌在二、三線城市的網絡滲透，提升品牌忠誠度及開拓新客源。同時，大家樂也會加強電商和O2O等新業務模式，推出更多本地推廣和營銷活動，并發展更切合本地口味的產品。

餐企如何

避免水土不服？

事實上，水土不服是餐飲異地拓張的通病。

2015年，中式快餐品牌東方既白“逃離”廣州；2016年7月，85度C集體撤離河南；同年，面包新語放棄鄭州市場……

而占據品牌優勢和資源優勢的國際巨頭，其在異地拓張的路途上也同樣不平坦。

在全球80多個國家擁有12000多家門店的達美樂，在中國摸爬滾打20年不足100家門店；全球擁有4000余家門店的棒約翰在中國市場“慘被拆分”；全球開店36000多家的賽百味在國內門店不足400家……

也許有人說，餐企異地拓張的失利是因為在中國一地一味。可你別忘了，這里還有沙縣小吃遍地開花的例子，只是沙縣小吃并非一家餐企。同樣，川式火鍋、烤魚、麻辣燙、油條，這些品類同樣在神州大地上四處開花。

對于國內市場的水土不服，究其原因，不外乎對當地市場不夠了解、品牌認知度低、經營不善等。

餐飲界（www.canyinj.com）認為，餐企要實現異地拓張，可以從以下這些觀點中尋找思路：

1、摸清楚異地市場

如果將餐飲拓張比喻為“戰爭”，那異地拓張無異于“多開一條戰線”，一切需要從零開始。新的市場意味著新的投入和新的開始。

因此，在異地拓張之前，餐企必須對異地市場有一個全面的了解。這自然不僅僅局限于該地喜歡什么口味，什么品牌比較知名。

餐企必須對該城市的區域和商圈有一個充分的認識，并結合當地政府商業規劃，市場容量，競爭對手狀況去制定其拓張計劃。

通過完善的數據進行布局，才能有效提高企業的市場占有率和盈利能力。

2、梳理品牌商業模式

因市場的不同，同樣一套商業模式換一個地方不一定適用。

通過大規模加盟拓張的賽百味在歐美市場發展迅速，然而其模式在中國市場卻行不通。

中國市場的普遍加盟模式是：先做直營來摸清發展模式，再做加盟復制模式。而直接跳過這一過程的賽百味，在過去的發展中受盡苦頭，導致不同門店的產品質量相差甚遠。

3、尋找正確的品牌切入點

品牌在長期經營中會在消費者心中形成固定的品牌認知。但是在異地經營，意味著從頭開始，同樣的品牌定位也許就不適用了。

韓國餐企 THE BORN在全球11個國家擁有門店，并且經營狀況良好。

在韓國，THE BORN 的店鋪小，菜品少，裝修簡潔，服務較少，靠高性價比吸引客戶。客單價普遍在30-40元。

在中國則不同，因為韓國文化影響，韓餐在中國消費者心目中還是個中高端的存在。于是 THE BORN 就把本家引入，打造成中高端品牌，客單價提高到90到110元。

同時，THE BORN 選取在華韓國人的聚居地為首發點，通過種子用戶成功引爆當地市場。

4、聯手異地“地頭蛇”

在異地尋求合作伙伴，是餐飲跨區域經營極為有效的手段。

星巴克目前在全球60多個國家及地區擁有超過22000家門店，200000多名伙伴（員工）。

其海外拓張的慣用手法是與當地企業聯手合作，建立合資企業。這樣的好處是，星巴克規避了新進市場可能面對的大量風險。而當市場發展成熟之后，星巴克再逐漸收回控制權。

5、完善的儲備計劃

餐飲的正常運營是極為繁瑣和復雜的鏈條，在進行異地擴張之前，餐企需要整合人力、供應鏈、資金、營銷渠道等多個維度資源，以確保餐廳標準化體系的全面落地。

例如，漢堡巨頭麥當勞，其在進行異地拓張時，總是供應鏈先行。因為，只有搭建完善的供應鏈，才能保證餐企產品品質的高度一致性。