如何帶出好員工？管理最怕假大空！（一）

一個新員工進入餐廳后，店長會忙著給他安排一個老員工做老師，給他進行工作培訓。這就是店長犯的第一個錯誤。工作培訓≠作業培訓，點單、傳菜、收桌，這些都是作業，而不是工作。給新入職的員工做工作培訓，技術和技能當然很重要，但更重要的是告訴他們餐企的文化和員工的使命，讓他們明白自己工作的意義。

《餐飲經理人》2016年11月刊的封面人物—喜家德蝦仁水餃創始人高德福說，他們的供應商來了，談合作的第一步就是了解企業文化。連對合作的供應商都是如此，更何況是對每天堅持在一線服務的工作人員呢。各位店長可以在營業結束后，問問自己的員工，今天工作感覺如何。一些服務員可能會說“今天挺累的，但是推銷出了20盤新菜品，很有收獲”，這類回答很普遍，店長可能會因此非常高興，并獎勵員工。但是，再往深想一想就會發現，員工所做的并不是工作，而是作業。顧客對于新菜品的評價如何？是不是有需要改進的地方？有沒有為顧客提供最好的服務？這些才是店長所詢問的工作，是以“給顧客提供最好的體驗”為核心的。因為在前期培訓時，店長沒有強調工作的核心，才帶給了員工一種“普通作業=工作”的錯覺，影響他們日后的表現。

還是以推銷新菜品為例，當員工只想達到“作業要求”而不是“工作要求”時，會每桌都進行推銷，不分情況不分顧客，一律按標準要求對待。但如果員工時刻保持服務顧客的工作態度，就會通過觀察顧客的需求，調整推銷的時長、話術，甚至決定推銷與否。

在入職時，店長就告知員工企業高度，等于是在給他們打一劑強心針，告訴他們“你不只是一個普通的員工，更是企業的一份子，是家庭的成員，是實現企業愿景不可或缺的人才”，這樣，員工在工作中才會不斷思考，自己在團隊中的職責是什么？我能為餐廳做什么貢獻？怎么才能讓我們企業發展得更好？

常能聽顧客夸獎海底撈的服務員阿姨親切，這種“親切”是無法僅通過培訓達成的，是一種感覺和感情，是員工明白自己的工作之后，自發形成的。想要服務員提供高水準的服務，就要讓他們不斷成長；想要讓服務員不斷成長，就要激發他們的上進心；想要激發員工的上進心，就要讓他明白自己這份工作的價值。這就是店長的職責所在。

員工不是不干活，是不知道干什么

一般管理者都會認為，“匯報”是基層員工的任務，是自下而上的行為。事實上，店長也應該養成向員工匯報的習慣。匯報的內容分為兩類，一是向員工匯報上級的部署，二是向員工匯報自己觀察到的一線情況。

第一點基本大部分的店長已經做到了，但是向員工匯報觀察到的一線情況還是很多店長的盲點。作為店鋪管理者，每個店長都希望盡可能多地收集顧客的反饋情況，但在詢問服務員時，往往會收到這樣的回復：最近顧客沒提什么意見。那么如果你要想讓員工向你匯報，就要先學會向員工匯報。

“二桌的顧客說了……”、“剛才你這樣做了之后，顧客明顯非常高興”……店長將這類情況傳遞給員工后，會形成一種互動和共享，員工就很有可能會跟你說“對，上次我也碰到了類似的情況”，這就是互動。這種互動成為習慣之后，員工就會主動跟店長提出一些意見，改善店內的服務，甚至提出一些管理上的建議。

很多店長都有這種抱怨：我的員工怎么都不干活啊？一點兒都不積極！這種抱怨對于餐廳管理來說，百害而無一利。員工之所以看起來沒有積極性，很大程度上不是因為他們不愿意干活，而是他們不知道要干什么。當店長對員工有要求，而員工卻沒有做出準確判斷的時候，矛盾和誤會就這樣產生了。

為了改變這種情況，店長需要通過具體的、可參考的制度，讓員工意識到自己的職責范圍，讓員工知道自己有哪些事情需要做、怎么做，將標準化的作業順序制定成通俗易懂的手冊，就是平時我們店里所用的指導手冊了。店長如果想消除“不干活”的現象，就要把應該做的、最基本的事情以及順序簡潔明了地寫在指導手冊上，讓員工反復實踐。

以清潔工的指導手冊為例，店長需要做如下調整。首先，要將工作內容細化，具體到清掃廁所、桌子、長椅等，并確定好清掃順序、清掃方式，然后讓員工反復實踐。清掃方式也要具體，比如，擦桌子的規定要細致到：從桌子的一邊擦到另一邊時，抹布的一半用來擦沒擦過的地方，另一半用來擦剛才擦過的地方，同時注意桌子邊角部位的下面也要擦干凈。如果指導手冊足夠具體、簡潔，員工的工作效率就能大幅提高，杜絕了不知道做什么的情況出現。

其次，要讓員工按照指導手冊反復實踐，讓他們形成工作慣性，都呈現出干活麻利的狀態。除了基本作業外，店長還可以針對組長、部門負責人進行指導手冊調整，比如，對庫存盤點的負責人做好盤點頻次規定，不管是一周一次還是兩周一次，都要標清數字，做好明確的規定，防止工作上的遺漏。員工按照指導手冊規范操作后，就能自然而然地給顧客展示出一種良好的狀態，提供更好的服務。

店長不僅要告訴員工什么事要做、必須做，還要指出不能做的注意事項。比如，服務員不能對顧客說“不清楚”或“不知道”。

沒學夠？不要緊！

東方美食·《餐飲經理人》

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