餐謀長?導讀：近日吉野家宣布要關閉全球150家店，其中也涉及到中國市場，而目前吉野在全球共有約3300家店，海外有1000多家，中國就占到六成以上其中日本國內將關閉100家，海外關閉50家。吉野家真是扛不住了！而這次關店的最主要原因就是疫情的影響，導致現在門店里消費的人少之又少，用餐高峰時段也是大約10分鐘有一位客人進店消費。與疫情前相比，不到原來的一半。因為疫情，顧客都比較謹慎，即便是號稱“百姓美食”的牛肉飯吸引力也不如以前。而因為疫情的影響，吉野家今年累計虧損40億日元，全財年預計將虧損90億日元（約合人民幣6億元）。對于吉野家來說在這樣窘迫的環境下，本來可以通過賣牛肉飯和天婦羅。降價來降低成本，就不至于去關門店。而因為日本民眾對吉野家喜愛的程度極高，且招牌產品牛肉飯的價格也被民間喻為“日本經濟的風向標”，一般不會輕易漲價或降價，所以吉野家不得已選擇關閉部分門店來降低成本。
回顧吉野家的發展史，一直以來都是越挫越勇，終得輝煌。吉野家最初被人認識是在1899年，日本橋一帶的水產批發市場有位名叫松田榮吉的大阪人賣牛肉飯和天婦羅。而此后又遭遇不順，1923年的關山地震和1945年的東京大空襲使得店鋪被毀，榮吉也能從無到有，讓店鋪重新開業。
1958年榮吉的兒子瑞穗接手，并成立吉野家株式會社，當時定的目標是年銷售額達1億元，在當時看來的確是夸張了一點，就從平時只有一家店，店里僅有15個座位，營業時間還不超過8小時，算下來要達到目標是根本不可能的，就相當于每天的人流量達到1000人，8小時全滿座，翻臺率超過66次，平均每7分鐘換一撥人，這簡直是荒誕，但吉野家卻用了7年的時間真實的做到了原來的目標，1965年，仍然還只是一家店的吉野家，就達到了年銷售額1億日元相當于每月收入830萬！
可想而知，吉野家是下了多大功夫，甚至來店里的顧客沒位子也要站著吃完飯，但人都是永不滿足的，1968年，瑞穗就開始思考怎么樣才能做到2個億？于是他還專門報了一個名叫“讓年銷售額突破3個億”的研修班。功夫不負有心人，in在專家的指引下，他突然頓悟了原來想要做到2個億，多開一家店就可以了。于是他有開始了連鎖化的擴張，從此開始騰飛……
作為餐飲人，就要善于發現和學習成功的餐飲經營案例，從吉野家的破產關店，到起死回生，我們能從這個企業身上學到很多精神：
想想在當時吉野家這個企業還很脆弱的時候，敢于挑戰不可能的事情，相對于企業來說不難，難的是如何把不可能變為可能，這就需要企業勇于探索，甚至是變通改革轉型。
而很多餐飲企業都很貿然的想做出嘗試，但總是會事與愿違，其實首先還要從思維上解決問題，否則，思路沒有變通，行動只會偏離原來設定的目標。可能有的企業想壓縮成本，結果發現成本壓不下去，于是就開源，新開了業務，利潤也會增長，可是原來的問題還是沒有得到解決。發展也越偏離之前的設定之后會更加難以把控。
但就吉野家而言，一旦設定了目標，一定會先從觀念上改變，告訴自己必須要做到。這是作為思想上的一個突破口。比如，為了實現一億日元的年銷售額，吉野家就會大刀闊斧的刪減菜單，只保留一樣核心產品，對食材也是越加精簡。不但從產品上，對員工的要求也會改變，比如讓員工在顧客落座的30秒內完成上餐，而通過操練實踐，最終實際上餐僅需20幾i秒，堪稱神速。
看似很簡單的變通，其實要從思想上扭轉過來也是不容易的，但只要明白，做一件事，如果感到費力，一定是方法出了問題，想想都不可能做到的事情，更不能用蠻干，這樣只會適得其反，尋找突破口才是獲取成功的關鍵。
吉野家曾在2001年的時候，牛肉飯的價格一降再降，從400元到280元，價格縮水30%。這對于正常的企業來說是不會發生的事，倘若真的要降價最多能降2、3個百分點。因為正常運營的企業都要摳摳省省節省成本，但對于吉野家來說，降價不是最終的目的，最終的目的是通過降價而改變體制，這也算是難得的機會。
吉野家會不斷的調價測試從300+日元到200+，再到270、280、290，直到試驗結果出來就定在了280日元。吉野家的品質無論如何他們是不會變的，要保持利潤不能少，還要降價，當然要從體制上尋求突破，那就是重新設計價值。從客流量原來的700人上升到900人，人均每小時接待11升至14人。還要徹底改變公司的結構。從材料入手，重新核算，優化進貨渠道，降低進貨單價。然后削減總公司的銷售管理費用。
接下來重點是大幅提升店鋪的生產效益。前廳布局、廚房設備更新，同時，后廚和配送機制也推翻重來。比如：按品種裝車改成按店裝車，加配升降機，司機到店只需將指定貨箱推入冷庫再取出空箱即可，這樣一來，配送中心的體制也跟著做了相應改變……
當有決定出來的時候，無論如何都要做到，也是從體制上重新梳理尋找突破的機會。這點也是吉野家能成功的特殊之處。
對于吉野家來說，跟其他企業又不同的一點就是，他們不認為商品會過時，而是認為產生商品過時這一誤導的原因是顧客容易厭倦一種單品。但其實要重新研發投入還要測試也是非常冒險的，因為一旦創新失敗，大量的投入就打了水漂。所以吉野家就提出了，怎么才能讓顧客不會厭倦。
在2016年，吉野家想打造一款針對女性的、凸顯生活感的店鋪，于是選了臺灣忠孝東路的一家店進行測試。經過幾個月的裝修，這間名為“吉野家concept餐廳”通體雪白的兩層獨棟餐廳就誕生了，以白色為主調，配上淺色的木家具，儼然是另一種新面貌，會令顧客重新喜歡上這家店。其實，吉野家認為的商品不過時中的“商品”應為主打品種的概念罷了。
很多人以為一家企業的口號只是喊來聽聽，其實對吉野家而言，口號還是用來排序的。最初吉野家為實現巨大數額的銷售目標，制定的口號只有兩個，分別是“快捷、美味”。而到了70年代后期，為了搶占市場，“價廉”成了新的口號。但由于用力過猛，80年代宣布了破產，而第二年又快速崛起。到了90年代，吉野家意識到價格又排到了唯美之后，于是實行改變。公司將每年增收超過16%的那部分利潤源投入到提升“味美”當中去。
從這我們可以看出，吉野家一直以來都有清晰的頭腦和有膽魄做事的拼勁，敢想敢做，敢于推翻也敢于堅持，恰到時機的變通，是吉野家最大的優勢。
所以，雖然吉野家現在關掉150家店，還暫停了開店計劃，但以往的困難不也是都挺了過來。相信這次同樣也可以！困難都是短暫的，這時候停下步伐也是為了今后更好的發展。危機是危險與機遇組成了，所以任何時候我們在絕境時都要善于發現機會，抓住機會觸底反彈。
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本文來源：老劉聊餐飲
作者：佚名
編輯：餐謀長品牌策劃/YANG
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