疫情過后，餐飲品牌該怎樣升級？

2月14日的情人節，同樣也是餐飲行業營收的高峰期，但受到疫情影響，平時能夠占到當月營收20%的情人節，也沒能幫助餐飲老板們止損。

危機是災難，也是一次機會，能夠抓住機會的人往往是能夠隨機應變，學會變通且具有創造力的人。

2003年，sars病毒肆虐，與今天的新型冠狀病毒同樣是人類從沒有見過的病毒，不少企業也同樣面臨危機，其中就有京東。

據了解，京東在非典期間，21天內虧損達到800多萬。面對這樣的危機，劉強東不得不改變了思路，開始走線上零售道路，并且關閉了京東所有實體店，一門心思投入電子商務領域。

如今我們回看劉強東的決策，無疑是正確的，當時的決定為今天京東的成功奠定了基礎。但是，回過頭來我們看，如果沒有非典，京東曾經的實體店或許早已經被其他線上零售品牌淘汰出局了。

每一次的災難都是一次行業的洗禮，也是一次行業的升級。面對新型冠狀病毒病毒，我們應該考慮的是如何改變自己，適應時代，而并非對時代妥協。

疫情期間，實體經濟受到了較大的影響，而線上市場的需求則不斷增加。為此，盒馬鮮生率先聯合餐飲業提出了“共享員工計劃”，讓閑置的員工暫時到盒馬工作。這樣不僅解決了一些品牌的工資壓力，同時也解決了不少員工的就業問題。

像星巴克、麥當勞在疫情期間也能夠大規模開店，不是因為品牌效應，而是因為它們的線上點餐服務，能夠有效的避免人與人的接觸，讓顧客更加放心。

百度也在各大產品中緊急上線有關疫情的相關功能：其中包括百度APP“抗擊肺炎”頻道、百度地圖“發熱門診地圖”等，為人們實時監測人口流量，幫他們盡可能避開人流密集場所。

通過這次疫情，讓我們真正看到了誰在裸泳，而誰具有堅固的抗壓能力與防疫力。更讓我們明白了，想要發展的長遠，品牌需要作出哪些必要性的升級改變。

這次疫情讓我們再一次看到了食品安全的重要性，野味將更加徹底的遠離餐廳，遠離顧客的餐桌。其實，歸根結底的說，食品安全除了要食材安全有保證之外，更要讓顧客把放心看在眼中。

今天我們看到的無接觸配送、餐廳服務人員佩戴口罩、餐廳消毒以及公筷的提供等等，這些疫情高標準的措施，在未來或許就是最普通的標準。

明檔在餐飲行業的出現是被分為幾個階段的，而最初的明檔，其實就是為了與顧客溝通，比如一些鹵菜店，涼菜店等等。

而通過餐飲行業升級，明檔也被賦予了更多意義，更多的是為了讓顧客看到食物的制作，以及廚房衛生的一種展示。

在未來，受這次疫情的影響之下，相信更多的餐飲品牌會加入到明檔之中，抓住顧客的心智安全，才能抓住顧客的胃，才能讓品牌得以更好的發展。

隨著疫情影響的時間增加，不少餐飲企業表示扛不住了。尤其是一些大型餐飲，面對大面積門店的房租支出，以及眾多員工支持，對餐企現金流的考驗到達了極致。一旦資金鏈斷掉，那品牌也就面臨著破產、消亡。

這也是為什么西貝賈國龍開始松口，稱：“這次災難也教育了我，之后要重新評估什么是有利于企業、有利于員工、有利于顧客的發展方式，上市可能就是其中的一種。”特殊情況下對于品牌資金的壓力，如果一味地堅持不融資、不上市，或許真的抗不過每一次危機。

當然，上市、融資是加強抗壓能力的一種方式，餐企要做的是從多方位提升抗壓能力，比如從盈利模式的改變上。

餐飲業，為何在疫情期間如此“不堪一擊”？這其中很大一部分問題就出在擴張模式的固化，和盈利模式的單一化上。大部分老板不會保留現金，有利潤就去開新店，一般可能只保留1-2月的運營資金。

確實，在消費升級中，在過去高速發展的十幾年中，這樣的增長模式屢試不爽。但是，連鎖化、規模化這樣的快速發展模式在難得一見的疫情面前，短短數十日就給這些餐飲企業造成了難以承受的負擔。

因此，未來盈利模式的豐富化也將成為餐企抗風險能力的一種表現。

疫情讓餐飲老板們跳出了舒適圈，更讓餐飲人看到了居安思危的重要性。如果你的餐企有幸在這次危機中存活下來，你是否想好如何應對下一次危機了呢？