年收85億，中國這家快餐企業已經火了51年！

    作 者 丨 彭 景

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創始人萌生餐飲創業念頭時，已經53歲，之前毫無餐飲經驗；

1968年在香港開出第一家店，開創了第一代中式快餐模型；

1986年上市，成為中國第一家上市的快餐企業；

拓展內地市場，起起伏伏，終于摸索出適合自己的道路；

年營收85億，51年依舊強勁提升……

這家傳奇的餐飲企業就是香港餐飲龍頭老大——大家樂。近期新餐飲洞察記者專訪了大家樂總裁楊斌先生，他為我們講述大家樂的經營過往。

創業：將其他行業優秀經驗移植到餐飲業來

“維他奶員工55歲退休，當時我已經53歲了，想到自己余下的人生，如果就這樣走完人生路，我心里覺得不舒坦。所以一個53歲即將退休的的人，不愿意退休，跟侄兒一起計劃搞生意，希望人生可以獲得一些成就感。”

1968年，還有兩年退休的“維他奶”廠長羅騰祥，發動家族再次創業，叔侄四人創立“大家樂”。

他們做了三件事，奠定了大家樂發展的堅實基礎。

 1  找出客流聚集地，用最新潮的食物吸引顧客

1967年香港物價指數顯示，市民花在劇院娛樂的消費，占消費物價指數的1.1%，單看數據，好像并不高。但相對其他的文化娛樂消費，報紙占0.5%，電視和收音機占0.2%，書刊占0.1%，劇院消費是最主要的娛樂。

于是劇院的顧客成了羅氏叔侄開餐廳的首選。如何成功吸納劇院觀眾的生意？

大家樂在銅鑼灣糖街兩家劇院附近開了店，店門前，設了一個煎牛扒的鍋，請一個師傅做牛肉餅，加上洋蔥一起煎，上面裝一個抽氣扇，那些香氣吹出來，在路邊遠遠就能聞到。劇院進出的人常常感嘆“哇，好香啊”，便走過來買牛肉包。

而這個牛肉包，便是當時羅騰祥去美國考察時，發現的最新潮最流行的食物——漢堡包。

 2  批量預制外賣，快餐理念雛形初現

1972年2月，位于佐敦道51號的第二家店開業，由于位于最繁忙的交通樞紐，每天都有大量迅速流動的乘客從餐廳門前路過。

看起來有絕對人流優勢，但羅騰祥認為，人流未必對餐廳有直接的效用，行人為趕車趕船匆匆而過，哪有時間靜心享用餐廳服務？于是他想到用外賣快餐去吸引趕時間的人，讓顧客拿著“大家樂”的外賣包在車上、船上慢慢享用。

結果反應非常理想，生意額翻倍，僅外賣就占到全店生意的2/3.

在70年代，大家樂已經做出了與其他外賣完全不同的構思。他們精心設計菜單和流程，選出適合批量預制的食物，再從中選出簡單易操作的款式。凡是影響出餐率的，即使堂食十分受歡迎，也不會出現在外賣的餐單上。

 3  分店獨立運營，自負盈虧

初創團隊是一班有忠誠度、肯拼搏的下屬，靠的是創始人的個人魅力和管理能力，但隊伍越來越大，工作地點遠離總部時，如何令外邊工作的人員不但遵守紀律，而且盡心盡力地把工作做好？

大家樂創始人之一羅開睦將以前企業實踐的管理概念移植過來，建立大家樂業務部，以一個分店為一個業務單位，分店由分店經理和大廚負責管理。每間分店基本自負盈虧，營業額扣除日常運營的開支的盈余，以分紅的方式發給分店經理和大廚。

于是分店的管理層猶如小老板，積極開拓營業額、規劃開支、編配人手和排班表，細心觀察、補漏拾遺，確保每日流程如常運作，遇緊急事故時主動應變。

創業期的好生意和團隊活力，給大家樂打下了良好的基礎。1986年7月，大家樂順利在香港上市，成為中國第一個上市的快餐企業，開啟了由家族企業向現代化管理企業轉變的新篇章。

發展期：細節、形象、品牌的打造

創始人羅騰祥常說：“創業不一定成功，但若不創呢，就永遠不會成功。”

53歲的他，和家族人一起創立了大家樂，在餐飲行業大展拳腳，上市成功，看起來已經相當成功了，但他們還想，發展得更大。

 1  邀請張國榮、周潤發等明星代言，紅遍香港

七十年代到八十年代，收看電視節目是最大的娛樂，受歡迎的電視劇收視率可達到四十幾點，相當于香港300萬人同時觀看。

于是大家樂就把廣告瞄準了電視。從1977年邀請著名傳媒人黃霑參與制作第一個大家樂電視廣告開始，大家樂先后邀請了張國榮、張艾嘉、許冠杰、周潤發等明星出演，表現出大家樂緊跟潮流的形象，透過電視廣告，將大家樂傳達至普通階層中。

 2  企業做得再大，也要防止魔鬼在細節中搗亂

80年代末，隨著名聲越來越大，大家樂先后拿下了醫院、大學以及中小學食堂的標書。由快餐到機構餐，不亞于再次創業。

大家樂首要面對的挑戰，就是如何應對遠超快餐店六七倍的客流。

比如，是設置兩個窗口還是三個窗口？排隊應該怎么排？人龍應該怎么走？由東向西還是由西向東？收銀臺前面該預留多少空間？取飯和取飲品的次序流程如何？菜單如何設計才能讓每個窗口人流平均？……每一個細節中央管理層都有詳細討論過。

有很多人會想，開拓新事業，不是應該由富雄才偉略的企業家來制定宏圖大計嗎？什么分流、排隊、取飲品、取飯，這些瑣碎的小事跟企業家有何相關？而餐飲就是這樣一個在瑣碎中見功力的事，企業做得再大，管理層也不能對細節放松，防止魔鬼在細節中搗亂。

截止到2017年，大家樂已經在學校、醫院、工商機構、運輸物流站等56個機構設立84個運營機構，是香港當之無愧的最大的機構飲食供應商。

 3  追溯源頭，“地溝油”事件中化被動為主動

大家樂有一套完善的食材追蹤系統，源于80年代的分店管理系統，簡稱BMS，各分店只需將所需貨品的資料和數量輸入電腦，BMS系統接收到訂貨的信息后，便會立即將信息傳達至相關部門。

采購部已將每種貨項編碼，例如某種白菜是1號，分店廚師只需要輸入1號、數量及要貨日期，BMS系統會自動計算統計各分店訂貨號1的白菜總量，再經一個電子數據系統，向專門供應這種白菜的供應商下單，供應商便會依訂單送貨。

在牽涉2014年的“地溝油”事件和2017年的“黑心豬肉”事件時，大家樂憑借有效的食物追蹤系統，第一時間查證了食材信息，快速做出反應，化被動為主動。

 4  環保和餐飲企業發展殊途同歸，樹立品牌形象

在不斷發展中，大家樂開始強化環保意識。

拿外賣餐盒來說，大家樂每個月大概要用100噸的塑料餐盒，大家樂意識到，這樣龐大的消耗量，如果不率先使用可降解的環保餐盒，對環境將會造成極大的破壞。于是在其他企業尚未有意識時，大家樂率先每年多花幾千萬，全部使用環保餐盒。

在海鮮食材的采購上，因為海洋生態的破壞是海洋環保的重點課題，漁業過度捕撈損害了海洋生物的多樣性，大家樂會根據世界自然基金會發布的《海洋選擇指引》，來選擇環保海鮮的采購。

《指引》將常見的海鮮分為三類，綠色代表“建議”可吃，黃色代表“想清楚”自己是否支持環保，紅色代表“避免”，少吃為佳。

若總廚要求選擇《指引》內紅色類別的，采購部會請總廚另找替代品。如果對食材的身份有疑問，大家樂會邀請世界自然基金會求證，得到環保專家鑒別之后，才決定是否將某個產品列為“環保海鮮”。

很多餐飲人會覺得環保離餐飲企業太遠，但大家樂繼承人羅德承有他的理解：

“做每一門生意都要投資，尤其是快餐生意，生產量大，投放資本高，但毛利率低，根本不容許我們浪費資源，如何控制成本？應該使用多少資源？面對割喉式的市場競爭，我們在這些資源使用的安排上，一定要有準確的估算。換言之，企業的角度是關心成本收益，社會的角度是善用資源，保護環境。所以企業持續發展和環境保護其實是殊途同歸的。”

逐夢中國內地：起起伏伏，終找到堅定方向

1992年，大家樂宣布進軍中國內地，并于年底在深圳開了第一家分店。大家樂的股價由1992年初的3元，拾階而上至1993年3月份的6.8元。

初入內地，由于大家樂的廣告代言人正是炙手可熱的張國榮、周潤發等明星，大家樂生意火爆異常，門外大排長龍，店里店外擠得水泄不通。

（大家樂開業時，排隊盛況）

紅紅火火的開端，大家樂在中國內地市場卻歷經起起伏伏。

在顧客扎堆嘗鮮的繁榮背后，大家樂在內地的市場卻存在著隱憂。

由于當時內地的人均收入水平仍然偏低，消費能力有限，外出用餐的市場仍處于發展初期階段，大家樂經歷短暫的繁華之后，便出現了接連虧損。

1998年，大家樂大刀闊斧關閉虧損的分店，將分店數目由高峰期的20家減少至5家。

在經歷了陣痛和調整之后，大家樂通過調整價格、適應本地之后，逐漸找到了脈絡，2002年再次進軍中國內地市場。而主要市場華東和華南出現了冰火兩重天的境遇，華東難以為繼，華南遍地開花。

2017年10月，大家樂宣布撤出華東市場，專注華南。截止2018年8月，大家樂在華南共有100家分店，并已有明確的市場定位。

快餐在中國內地的增長雖然比香港高，但增長放緩，市場漸趨飽和；相反，休閑餐飲的增長率較高，甚具市場潛力。于是大家樂在華南以快速休閑餐飲作為發展方向，來迎合華南市場的發展趨勢。

人們常說，第一代創業，第二代守業，第三代享業。大家樂已經到了第三代繼承人，上下還充滿了創業精神，這源自于大家樂從一開始就完成了由家族企業向現代化管理企業的轉變。

走過51年的崢嶸歲月，大家樂活力依舊。在面臨下一個五十年的挑戰時，大家樂第三代繼承人羅德承說：

“做生意好像處于河流的漩渦中，不是旋向上，便是旋向下，你是無法死守在原來的位置的。你的平衡動作做對了，便可以在漩渦中向上旋，平衡動作做錯了，便會被旋渦卷下去。”

繁盛如大家樂，依然時時居安思危。不進則退和找到平衡，大概是優秀企業基業長青的通用秘籍。

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