這8個案例，代表了組織變革與進化的方向！

為什么說組織變革和人才機制創新會成為中國企業在2018年所面臨的核心管理創新的命題？組織的變革與創新主要受兩大基礎因素的影響：

1.人的因素

（1）消費者需求的變化

從消費者需求變化來講，消費者需求呈現出四大變化，在倒逼企業、組織必須要變革：

第一，消費者需求層次提高了。從簡單的吃飽到吃好、吃健康，從產品的使用價值到體驗價值，從低質低價到高質優價，這就要求企業組織必須更具有使命感和社會責任擔當意識，更具有創新，更需要靠高素質的人才，更需要釋放人才的活力。

第二，消費者需求變化加速，越來越呈現個性化、多樣化的需求。這就要求組織變得更簡單、更敏捷、管理程序更少、結構更扁平、決策鏈條更短、責任更下沉、權利更下放、員工自主性更強。

總的來說，就是要快速響應消費者個性化、多樣化需求，必須變得簡單、直接、貼近消費者，能夠快速感觸到消費者的需求，資源和能力迅速向消費者的需求去傾斜。

傳統組織所面臨的最大問題是離客戶和消費者太遠，所以從整個組織變革來講，要貼近客戶，洞悉客戶的需求，快速響應客戶的需求。

第三，消費者主權意識崛起，對產品與信息對稱的知情權和參與感更大。這就要求組織更加開放、更加透明，組織要破界、信息要對稱。

第四，消費者價值訴求不再是簡單的、單一的功能。過去主要是滿足消費者功能性的價值，現在是一體化的體驗價值和整體的價值訴求，這就要求組織打破基于嚴格分工的功能式的組織結構，整合內外資源創新消費者價值，重構消費者價值。企業要打造平臺化組織，要構建新的組織生態，要整合資源，其實就是要滿足消費者一體化的價值訴求。

（2）人才需求的變化

從人才角度來講，人才也在倒逼組織必須釋放活力，也呈現出四大變化：

第一，知識型員工真正成為企業價值創造的主體，真正擁有了更多剩余價值索取權和話語權。這對組織的治理提出了全新的要求，為什么現在提出人力資本創新驅動階段？實際上就是人力資本和貨幣資本真正進入了相互雇傭的共治時代。

第二，互聯網時代，由于個體力量的崛起，改變了組織和人的關系。企業去中心化、去威權化，就是要尊重個體力量，因為個體通過創新，小人物可以成就大事業，小的能量聚起大的能量場，這種條件下，作為組織要鼓勵創新、授權一線員工擔負更多的責任，去釋放人的潛能。

第三，互聯網連接的力量和價值，真正使得個體力量的聚合可以催生新的價值創造方式、新的價值創造網。現在通過連接，人與人之間可以實現平行協同，資源可以得到共享，通過平臺賦能，通過項目制，讓精兵自主作戰，讓真正有能力的人可以超水平發揮，這種條件下，由于個體力量的崛起，知識價值被放大，連接交互的力量使得個體的能量聚集起巨大的能量場，倒逼組織必須變革。

第四，人才的需求層次提高，本身的參與感增強，人才對自主個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間有更大的需求，傳統的科層制把人作為工具，抑制人的創造力和活力。人才要從被動的“要我干”到“我要干”，讓人才真正想打仗、敢打仗、會打仗，最后打勝仗。

從人才和消費者需求變化倒逼組織的變革。這種變革主要體現在六個方面：

如何真正打造客戶化的組織；

如何真正進行組織的瘦身；

如何提高人均的效能，減員增效；

如何打破邊界使得組織更加開放，內部能夠自動協同；

如何激活組織，激發組織創新活力；

如何打破組織現在的雇傭軍文化，真正實現價值觀的領導。

2.技術因素

技術革命的變化尤其是數字化、大連接、智能化在重構組織和人的連接關系，為組織模式創新提供了技術基礎平臺。現在中國的數字化、大連接和智能化的應用在全球來講，中國的速度是最快的。

這是因為：第一，國家政策鼓勵；第二，沒有太多的法律約束；第三，沒有工會的約束。這使得中國的數字化、網絡化、智能化能夠并行發展。

未來中國企業如何提升數字化生存能力、如何打造數字驅動型組織，這個也是組織變革的一個發展方向。

人工智能創新性的應用，使得大量的無人虛擬性組織出現，比如京東的立體倉庫、青島港的無人碼頭、富士康的無人工廠等。同時，未來的財務職能、人力資源職能可能要被機器人替代80%的工作。

如何去深化專業化的問題，這種專業化肯定不是基于知識和邏輯，一定是基于創新。如果基于知識、邏輯，所有的管理職能將來都會被機器人替代。

大量的交易未來也是無人交易，機器人也開始有身份證，有公民的身份，將會改變整個企業的生產作業方式以及人與人之間的協同方式，未來可能是人機如何并存的問題。

所以，如何提升整個企業人工智能的駕馭能力，如何重構組織與人才機制，這是現在組織變革所面臨的核心問題，包括大連接也在重構人與組織的關系。

中國企業組織變革與

模式創新的8個案例

中國企業組織變革與創新的案例，目前比較典型的8個企業的案例值得關注。這些模式都是代表著中國企業管理比較具有典型性的管理變革與創新的案例。

1.紅領：源點論

中國服裝行業基于互聯網的創新有兩個最典型的企業——紅領和韓都衣舍，這兩個企業率先在組織模式上做了創新。

紅領經過這幾年的創新，基于新的商業模式提出源點組織論。新的商業模式就是打造個性化、定制化的平臺，從過去傳統的“做了再賣”模式轉變為現在的“賣了再做”模式：

過去主要是靠渠道，現在是客戶直接對接工廠；過去有大量庫存，現在沒有庫存；現在是先交錢再生產，構建滿足消費者的個性化需求。

以需求數據來記錄，構建滿足需求的直銷平臺，真正去中間商、去代理商、去渠道商，構建電商直銷體系，同時既要滿足消費者個性化需求，又要有相對高的性價比。

在這種條件下，紅領提出具有生命特征的極致扁平化組織。這種扁平化組織的最核心思想就是源點論，源點論思想本質上是以需求為核心的組織管理理論。

現在大家談組織創新的時候，都是以消費者需求為核心構建組織，但是我覺得，紅領的源點有兩個：一個源點是戰略，組織變革的方向不能背離公司的愿景、目標、核心價值觀；一個源點是需求，組織變革要依據消費者需求去變。

也就是說，企業組織變革不能光談客戶需求，還要基于公司的愿景和核心價值觀。兩個源點在平衡整個組織變革的發展方向，這是我認為源點組織理論非常重大的一個創新。

因為現在在談的以客戶為中心的組織、以消費者為中心的組織，只談消費者這一端，沒談組織的愿景與追求。

源點論的組織變革的發展方向不是簡單地滿足消費者需求，而是全員要對應公司的整體目標，目標對應全員，內部高效協同，最終滿足消費者的需求。

所以，一端是組織需求，一端是消費者需求，整個組織變革依據兩個需求進行。

源點論的核心思想是“四去”——去領導化、去部門、去科層、去審批，使得整個組織走向簡化，這是它很重要的“四去”。

源點論強調強組織、自組織。強組織是強調企業內部雖然沒有領導，但是每個職能或者節點，遇到新問題或者規范中沒有涉及的流程時，不允許拍腦袋、找領導，而是當事人要帶著解決方案在內部發起會議，大家一起研討怎么解決這個問題。

由相關職能崗位流程管控中心建立虛擬組織，一起參與研究、重新建立規范和標準，把結果固化到流程上，由自組織去執行，所以建標準、建規則是通過跨團隊、跨職能的強組織，解決問題是靠自組織，這個解決了統一性和個性化的問題。

2.韓都衣舍：基于小組制的螞蟻軍團

韓都衣舍的組織模式主要是基于小組制的螞蟻軍團組織，這是創始人趙迎光說的改造版的阿米巴。把企業內部劃分成幾百個3人小組，稱為螞蟻軍團。

韓都衣舍在2012～2016年實現互聯網銷售五連冠。這種組織模式的核心就是平臺+小組制：一個方面是企業要建立向平臺化轉型；另一方面是企業內部建立幾百個三人小組。

別的企業內部組織模式大多是基于流程建立串聯的組織關系，韓都衣舍采用并聯式組織模式，采用包產到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都是一個相對獨立并聯的小組，每個小組都由3個人組成，這3人小組包括產品設計師、頁面詳情設計以及庫存訂單管理三個核心崗位，資歷和能力強的人兼任組長。

這種并聯式的模式把公司變成一個平臺，讓所有的小組都在平臺上像插件一樣，去獲取平臺的資源支持，直接面對消費者。這種組織模式使得組織貼近消費者前端，幾百個小組貼近消費者、滿足消費者個性化的需求。

小組成員是有責權利能的，責權利在小組里面有明確的責任和利益分享，另外，幾百個小組在企業內部獲得平臺的支持，行政資源的支持、生產、品牌的運作、儲運、供應鏈，這時組織就變成一個賦能體系，為數百個小組提供賦能。

這種模式的運行是靠數據驅動，韓都衣舍的組織結構圖跟傳統的組織結構圖不一樣，基本上是數據化的。而且，這種小組有自己的考核，也不是沒有管理，這點跟紅領不一樣（紅領完全沒有領導，靠自動發起會議進行協同，臨時組織領導）：

韓都衣舍每3～5個小組會產生1個主管，每3～5個主管會產生1個部門經理，還是有管理層級的，每個小組之間、部門之間的協調靠主管和部門經理來協同，把傳統的組織模式跟新的組織模式融合在一起，內部有它的一套分成機制。

總的來講，韓都衣舍的組織模式是內部平臺化+無數個螞蟻戰斗隊，貼近客戶、貼近消費者的需求，小組在責權利上實現統一，不是淘汰人，而是更新迭代小組，每個小組不斷在排名，今天是第一名，明天可能落到第三名，這就刺激了各個小組內部、團隊之間必須要你追我趕。同時，整個利益機制是透明的。

3.海爾：指數型組織

海爾這幾年的變革，雖然業界有很多不同的聲音，但是張瑞敏提出的變革思想是代表未來管理變革的發展方向。全球比較時髦的一種組織是指數型組織，張瑞敏是最早在國內提出要將傳統企業轉型為指數型組織的。

指數型組織就是企業如何通過組織的變革實現高速的成長，如何激發組織內部的活力，實現企業的變道超車，讓企業的產出跟同行相比，可以發生不成比例的大幅增長的擴張型組織（至少十倍），激發組織內部創新活力，就是所謂的創客。

指數型組織在國際上有11個特征，有內部的特征和外部的特征。這些特征從組織變革的發展方向，還是圍繞著平臺化、員工創客化、用戶個性化三個最基本的方向去改造整個組織。

指數型組織的11個特征屬性分別為：良好的界面；適應力強的實時儀盤表，進行績效檢測；新的產品開發通過實驗快速迭代；員工高度的自治；借助社交技術實現員工之間的協同；隨時隨需隨聘員工；大量組建社群，吸引消費者、吸引大眾；每個人擁有自己獨特的算法；用杠桿資本取代實體預算；讓用戶、粉絲參與到整個產品設計的過程中；激發組織內部的創新創業精神，真正開放，去滿足消費者個性化需求，讓消費者一起參與。

4.小米：平臺型+生態型組織

這幾年，我們一直在關注小米平臺型+生態型的組織打造。小米經過六七年的探索，已經形成了獨特的小米生態圈。

某種意義上，小米不再是簡單做手機的企業，它現在形成的生態系統、生態圈是在連接客戶、交互客戶價值，通過連接和交互實現數倍的成長。

今天看小米是什么企業、什么組織形態的時候，已經看不懂了，在這么一種生態型組織體系下，企業應該干什么，生態連接應該干什么，在企業和生態之間到底是一種什么樣的交易關系，內部如何進行協同，內部的責權利關系如何進行劃分等，這些都是全新的課題。

不管怎么樣，小米的模式核心就是以客戶及技術為基礎，通過產品和服務的方式構建一個全新的產業生態。所以，除了手機、電視由小米負責，其它產品都由小米投資，提供供應鏈、智能互聯系統和品牌，但是生產、制造、設計都交給合作方負責。

這樣，小米就可以以較低的成本迅速擴展它的智能生態鏈，讓消費者能夠以較低的成本享受到相對優質的智能生態的硬件產品與服務。

這種生態型組織模式下，面臨的最大問題是內部的任務市場如何開發、如何進行資源的共享、如何進行內部的責權利劃分。

5.京東：三維組織結構

京東最近提出的三維組織結構包括：建立用戶導向性的網絡型組織，建立價值契約的鉆石型組織、建立竹林的生態型組織。

京東提出的組織模式有自己的邏輯，用戶導向的網絡型組織、平臺架構怎么建立，企業內部平臺跟各個業務單元之間如何形成網狀的關系，人力資源管理可能不是如何管人而是要管任務。

對未來的組織和人力資源管理會產生巨大影響的變革是：人力資源部不是管人，而是管任務市場。如何使任務市場外部內部市場化、內部任務外部化？圍繞任務組合、整合人才，這是未來人力資源管理在網絡型組織里面一個巨大的變化，大家一定要關注平臺怎么建立、網絡關系怎么建立、如何建立任務市場等。

過去經典的三支柱是戰略伙伴、平臺化、HRBP。京東最近提出，在組織生態當中，人力資源主要抓三個方面：文化、組織發展、人才機制創新，被定義為人力資源新三支柱。

這個是代表未來人力資源發展方向的。包括百度，最近的人力資源職能也從經典的戰略伙伴、業務伙伴、HRBP轉化為新三支柱（文化、組織發展、人）。

京東如何構建竹林生態型的組織？開放供應鏈、客戶、合作伙伴，包括和政府之間如何形成一個竹林生態，使得整個組織變成一個能力模塊、賦能模塊、賦能產品？如何為生態提供你的能力模塊、賦能模塊、賦能產品？生態為什么加盟你？其實就是能夠從你這里獲取資源、能夠賦能。

作為企業，平臺一定要建立標準化的能力模塊、建立標準化賦能的體系，最后要提供賦能的產品。

6.華為：平臺+項目制

華為最核心的是平臺+項目制。所謂的鐵三角組織，大家知道，華為的項目組織由三大模塊組成：功能型組織、委員會組織、項目型組織。功能型組織主要提供支持服務，委員會組織主要提供決策，項目型組織主要是執行、沖市場、打市場。整個組織從決策、平臺賦能到一線打仗，形成新的三角。

大家研究華為一定要研究三個東西：（1）華為決策是由誰做出的，是通過委員會的方式。（2）華為的賦能體系通過什么進行？是通過職能體系轉化成賦能平臺。（3）華為的項目是鐵三角，它是一種強矩陣的蜂巢式的組織。

項目制組織是全球比較風行的組織模式，是為了某個特定的項目任務，由不同部門、不同專業的人所組成的特別工作小組。這個小組符合現在組織創新以及貼近消費者需求，項目制組織也有多種形式。

華為最有利的是真正深入客戶一線的項目團隊，但是項目團隊的背后最核心的是支持服務體系。大家只是簡單地去學華為的鐵三角，恰恰忘了華為鐵三角的背后有整個支持服務體系，既有擴展項目的支持，還有支撐的功能崗位成員、核心小組成員，每個鐵三角的背后都是龐大的服務體系。

我們現在只學華為讓聽得見炮聲的人去做決策，恰恰忘了華為最有力的是平臺，是每個鐵三角背后圍繞任務進行人才的聚集，這是一種全新的未來人力資源的模式——人隨任務走。

另外，華為一直致力于小熵管理，不斷激勵組織，以耗散結構為基礎，打造華為活力引擎模型。如何對抗組織之熵、個人之熵？如何激發組織的活力、激發生命活力，來促進一個公司持續的發展？這是值得我們去研究的。

7.溫氏：平臺化+分布式

平臺化+分布式的生產作業組織模式，打通全價值鏈。利用互聯網構建全價值鏈的管理服務平臺，通過互聯網實現分布式的作業，這是基于互聯網的平臺化+分布式作業方式。

8.美的：“789”工程到“10/11/12”工程

“789”是指7個平臺、8項職能、9大事業部。最近美的提出了“10/11/12”工程——10個平臺、11個職能體系、12個事業部，這種組織模式應該代表未來的組織發展方向，代表傳統企業的發展方向。

這八大案例最終都是圍繞兩個方面進行：第一，以客戶為中心的組織模式，響應市場客戶需求。第二，激發組織活力，釋放人的生產力、提高組織的效能。

總結：

未來組織進化方向

未來組織進化的基本內容是“四去”：一是去中介化，使得組織扁平化、平臺化；二是去邊界化，跨界，形成產業生態；三是去戒律化，讓員工自主，能夠創新；四是去威權化，組織跟人的關系是合作伙伴關系，是平行協同的關系。

這個過程中，涉及到結構、形態、邊界、層序、角色、權利、責任、利益、流程、關系、協同、分工、決策、信息等組織內部運行的機制，需要在這些方面進行創新。所以我把未來的組織叫做態疊加型組織或者混序型組織，這種組織不是簡單的去結構、去領導、去威權，而是混序、態疊加狀態。

未來主流的經營與組織模式就是：平臺+分布式經營體，平臺+分布式項目、平臺+小組、平臺+自主經營體、平臺+創客、平臺+生態等。

這是未來的主流模式，這種組織模式是小應用、大平臺、富生態，這種組織也是企業發展的全新的組織模式，包括蘋果、谷歌、Facebook、微軟、亞馬遜等，都代表了全新的組織模式。