你學到的餐飲營銷知識，真的有效嗎？能用嗎？

餐飲行業是個勤行，靠學習拼玩法的時代，餐飲老板個個都如海綿一樣瘋狂的在學習。

你或許已經學到了很多專業知識，但這些真的有效嗎？能用嗎？

先告訴你一個壞消息：

所謂“成功”的經驗，一般都是延后的。因為時間的演變，以及企業特殊情況等原因，你所學到的那些“成功經驗”和“經營套路”背后可能依然存在一些小陷阱。

一般餐飲老板的思路是，自己可供選擇的供應商越多，供應商之間的競爭越充分，那么降低采購成本的可能性就越大。這家供應商不行，就換下一家唄。

但事實剛好相反：競爭越激烈，對于供應商而言不確定性越高，他們不得不提高報價以獲得短期利潤。最終是企業換了一個又一個供應商，該解決的問題：比如價格、比如到貨穩定性、比如批次到貨質量的瓶頸仍舊沒有解決，換新唯一的收益僅僅在于合作的初期有了一絲緩解。

所以，非常遺憾地告訴你，只要是以“短期合作”為前提選擇供應商，你永遠都沒法讓自己的供應鏈穩定下來。

（短期關系就像高鐵買礦泉水：你明知道價值是一塊錢，但花五塊買也“心照不宣”）

像蜀海，相比有問題就換，它更注重的是供應商績效管理和尋源：

選擇供應商不是派幾個采購或者品控人員去聊一聊，而是把它制定成一種流程和標準。比如會有一個詳細的評估清單，根據每一項的綜合打分來確定合作，而不是單一兩個人掌握著話語權。

改變粗放的管理模式，用信息系統打通驗貨、到貨環節，再按標準監控每個環節。

供應商批次到貨時間有問題或者供應商配送過程出問題，比如該冷鏈配送的，只要發現不是冷藏車，不僅必須退車，還得扣供應商績效分。

但這種扣分不是永久性的，假如1個月之后，這家供應商知錯能改，績效分一直比較高的話，蜀海反而還能獎勵和表彰它，分配給它更大的訂單量和區域。

這就是高明處：給供應商充分的試錯空間，當雙方的短期關系變成了長期關系，供應商往往會更忠誠，雙方的合作也就更能深入和穩定。

企業上了點規模，有了10家店。一級供應商你夠不上，小菜販子你又看不上，咋辦？聯合其他的企業團購去唄？

如果你是小企業，往往需要依附于同行中食材采購量比較大的企業，由它牽頭去找供應商。但是你們之間的系統不會打通，供應商供貨會存在問題。比如你們的配送時間不一致，采購量相差很大，門店區域跨越范圍大，出現問題后中間環節過多。

（有些抱團未必能取暖）

這中間會出現分揀難、配送難、對接難，完全是因為食材本身就是個高頻次的配送，所以團購食材并沒有想象中那么靠譜。

那么，餐廳與餐廳之間哪些合作是比較可行的呢？

餐廚用具、綠植、甚至是滅蟑服務等不那么高頻次的，無需復雜分揀的產品是都可以團購的，因為議價的優勢，降本不過是分分鐘的事情。

老板們趕場去學習，動輒企業文化、產業結構，好像學會了這些就能籠絡人心，眾志成城所向披靡。靠“唯心主義”真的能解決問題嗎？

企業文化確實很重要，但對剛入餐飲坑的你可能并不需要考慮那么多。

（“有錢”后就忘了當初的艱辛，他們似乎只能記得現在的“成功經驗！”）

談錢傷感情，不談錢要命，資金短缺的你，“唯利是圖”才是立足的第一步。

你要做的是終端營銷，就跟賣保險一樣去跑銷售額，并且在這個過程中找到你的盈利核心。

目標要對：就像數年前，“雕爺”的第一桶金是靠納蘭美容的加盟模式賺來的，賣出去多少產品不是關鍵，關鍵是有人加盟，然后他賺到了第一桶金。

就像上海人對麻辣無感，即使你把麻辣香鍋做得再有特色，市場天花板決定了品類在那個地方就是做不大，所以川成元麻辣香鍋開在北京，始終不去上海。

定位要準：就像楊記興臭鱖魚的創始人楊金祥，用10年做餐飲，做安徽土菜，后來發現走出去學習才是關鍵，然后在最近兩三年頻繁走穴于各個培訓機構，但直到確立了“臭鱖魚”為品牌符號，把小品類做成品牌，生意才算走上正軌，開始擴張。

需求要剛：就像淘汰郎外賣小火鍋，為引爆市場，搞定產品之前先買了100萬的鍋，點餐就送鍋，解決了外賣火鍋的容器剛需。

差異化破局：就像20余年前的海底撈，面對口味、品質、價格、環境等的100%同質化競爭，它用“變態服務”吸走了競爭對手的“鐵粉”。

總之，邏輯簡單粗暴：找準目標、滿足需求、獲得回報就是你第一步該干的事情。

單店的危機過去了，你有了三五家店。這時候該考慮企業文化了吧？

No!這時候你要考慮的是如何復制。你的盈利模式健康嗎？它是否能夠快速復制？

這時候就需要一些簡單的團隊內核：你需要針對單店人員配比該如何標準化、成本結構是否有優化的空間、供應鏈能否滿足跨區域括店等問題的專項團隊。

當你有30-50家店，是時候來點企業文化了吧？

現在它變成了組織結構化的問題。這時候餐飲老板思考最多的恐怕是：“也許這些年，你我是朋友，我們一起創業那么久，但現在你不一定能幫到我了！”

因為，此時一個良性的餐飲企業已經不能靠“人”來驅動了，餐企的各個部門要沉淀下來手冊化、信息化的結構內涵，它的一切應該是以組織結構來驅動的。

此時，無論外部或內部的大風怎樣吹，它穩定的結構將支撐企業在組織上、時間上、理論上順利過渡。