鮮食占總毛利50%，零售餐飲化！解碼7-11全球60000多家門店成功之謎

7-11是日本零售業巨頭，也是世界最大的連鎖便利店集團，創立于1973年11月，在日本和全球擁有大量的便利店、超級市場、百貨公司、專賣店等業態模式。

7-11很能把握市場的每一次變化，并能及時推出符合消費者需求的產品。

而且，無論是自營店和加盟店，7-11的經營方式總能保證不錯的盈利水平和成功率。

可以說，在中國，整個零售行業都在研究和模仿7-11的經營之道。

那么，7-11在中國一直保持領先的經營方式是怎樣的?在品質研發、供應鏈管理等方面的亮點在哪里?

7-11最大的差異在于鮮食，這也是7-11最具差異化的商品。

7-11在中國經營也有差異，北京是發展最好的，有旺洋，香奈維斯這樣的專業壽司、便當及烘焙類商品專業工廠，這些都是日本企業在中國直接建設的工廠，與日本工廠基本是同一個技術水平。

先進的日本便當技術，可以最大限度保持食物的營養及口感，冷凍面團發酵技術也會讓我們的烘焙食品保持優良風味，不含更多添加劑，確保了食品的安全放心。

在日本，從營業額看，7-11的銷售總額高于羅森及全家兩家上市公司總和。同時，7-11在全世界一共有6萬家店，店鋪數世界第一，遍布全球，包括歐美。

截止到2017年2月末，7-11在日本擁有19422家店，全家及羅森同期開店數量都遠低于7-11。另外，7-11的單店日均銷售36444元，也保持明顯的領先。

7-11與羅森和全家等最大的區別就在鮮食商品這一塊，在7-11，鮮食商品占所有商品銷售的50%。

60%的毛利來自于日配商品，主要為鮮食+牛奶乳飲料。由于內資便利店允許銷售香煙，鮮食占比會稍小一點，香煙會占比更大一些。

以蔬菜沙拉為例，從田間采收到儲存、加工、產成品配送到店鋪售賣，全程都能控制在8攝氏度以下。冷鏈配送蔬菜沙拉并不會增加額外的成本。

相反由于蔬菜沙拉保存溫度控制好了，單品的銷量就有了很大提升。在7-11，飯團、三明治、便當等商品也都是通過冷藏配送的。

7-11的冷鏈配送可以做到每日二配，為降低配送成本，我們采取高密度集中開店，以及供配中心統一集中的方式來配送。根據消費者需求確定商品

真正的便利店并不是超市的縮小版。因為如果是超市縮小版的話，就必須跟超市一樣，只能通過降價促銷來銷售商品。

低毛利無法覆蓋便利店地處鬧市的高租金，根本無法盈利。

便利店運營的核心必須是提高鮮食商品的品質，目前中國本土一些便利店，鮮食做得不是特別好，模仿7-11不是很到位。

7-11最強的是日配工廠、專用工廠，物流配送，信息系統在內的供應鏈。

其實中國大多數的超市、便利店在選品上考慮更多的是商品廠家的返傭、促銷等優惠條件。

條件好的，才會給好的陳列位置。而7-11在選擇商品的時候，不會考慮廠家給什么條件，而是考慮消費者需要什么樣的商品。

因為如果是暢銷商品，肯定不會給賣家很優惠的條件，我們對暢銷的、顧客需要的商品都會選擇。

1、根據不同的商圈，7-11如何對店鋪類型進行劃分?

7-11進駐商圈主要分辦公商圈和住宅商圈，在選擇商品的時候，有時候還會遇到綜合的商圈，既有辦公又有住宅的。

這種情況下，就會看哪類商品銷售數據更多，什么時間的人光顧較多，通常偏住宅型商圈，晚上來的人會較多，商品也會據此選擇。

2、根據不同的商圈商品結構的特點配比不同商品

7-11有專業數據庫，會根據店鋪的數據或者整體的數據，如果出現了滯銷商品，就會取消它，換上新的商品。

因為商品基本上都是買斷的，所以出現滯銷商品，會由店鋪自行處理，比如降價銷售。

對于7-11來說，跟顧客最接近的其實是店鋪，店鋪掌握具體商品銷售的數據，了解暢銷品和滯銷品。店鋪在訂貨時，會選擇少訂滯銷商品，多訂暢銷商品。

如果不選擇買斷而是可退貨的進貨方式，廠家給的毛利肯定會較低，所以選擇毛利較高的買斷進貨，由店鋪負起銷售責任。

在7-11，訂貨全部由店鋪來進行，由總部統一負責談判和結算。因為店鋪最了解顧客，和自己的情況，根據店鋪的銷售數據來自主訂貨。

即使是同一個商品，不同的商圈，不同店鋪，每天的銷售量也是完全不一樣的。如果是辦公商圈，中午大家買酒的可能性就是比較少的，我們可能會減少酒的陳列面積。

而在一些住宅商圈，酒會更暢銷，所以酒類產品的陳列面積可能會有兩個貨架。

7-11對商品的汰換沒有固定周期，店鋪有經營指導員

7-11會根據商品的特性去分析，有的商品可能銷售周期很短，比如飲料，而如果某一款飲料，好幾天都賣不出去一瓶，可能立刻就將它取消了。

將所有的銷售數據，進行排序，排到后面的，分析這個商品可能確實滯銷了，就會去掉。

另外，7-11不是由總部購買商品后再賣給店鋪，而是店鋪直接向供應商訂貨，只從總部經過一下，就直接送到店鋪。

因為如果由總部來采購，總部肯定會推薦給店鋪庫存多的商品。

7-11有店鋪經營指導員，他們一人負責六七家店鋪，每周要對轄內的店鋪至少進行兩次訪問，在訪問時，會對店長或者店員進行訂貨、公司政策等指導。

訂貨是很重要的，對于7-11銷售額各方面影響都較大，所以在7-11，一名OFC只負責6到7家店鋪，并不像有些便利店，可能一個人負責20家店鋪。

如果一名OFC負責太多店鋪，可能一個月才能去轄內店鋪一趟，不利于及時指導改進，7-11一定要確保每個OFC每周到轄區店鋪兩次，對店鋪的情況詳細確認，指導修正。

目前北京7-11經營委托加盟店的數量已經超過了70%，特許加盟也在積極開展中。目前日本7-11店鋪中加盟店占到很大的比例，而與之相比中國7-11加盟店的發展還任重道遠。

在成本上漲的情況下，唯一能考慮的是如何提升銷售額。

7-11把重點放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進一步強化鮮食商品上。

首先，中國人在外就餐較多，買回家吃的還是較少，而日本在這方面的發展比中國要快。

在中國，雙職工也是最多的，而日本妻子一般是不上班的，大多做好飯等先生回家吃。

今后在中國的趨勢可能是在外面買好，兩人回家吃。

所以7-11會找一些有名的餐廳，生產同樣品質、口味的商品，由于省掉了高房租和人工成本，這一商品可以在7-11以更便宜的價格買到。

如7-11跟海底撈合作，出了麻辣香鍋等菜品。我們通常會挑選較有名的餐廳，導入日本技術實現工業化生產，確保口感。

1、7-11和廠商共同研發商品

共同開發的最主要的還是在鮮食商品，包括便當、飯團、三明治等，7-11先做市場調查，了解開發什么樣的商品，然后跟廠家組成開發團隊，共同分析商品怎么做，以什么樣的方式做等，這是比較常見的跟廠家共同開發的一些商品。

還有一般商品，如7-11也有自有品牌，叫7S商品，這些商品也是跟廠家一起，共同分析市場需求，我們提要求，廠家形成產品。然后共同對樣品的味道等進行確認，有問題的讓工廠重新做。

2、不在店內開辦飲食區

首先是由于租金較高，可選店址較少。

與其設置飲食區，還不如將該區域用來陳列商品，對顧客更便利。因為如果設置店內飲食區，最多設置5~10個座位。

在中午，最多也就坐兩撥人，一共只能坐20個人，只能滿足20人的就餐需求。而7-11一家店鋪一中午能賣150個左右的便當，150人中，只能滿足20個人。

那么還不如不設置店內飲食區，陳列更多貨架銷售商品，對提升銷售額也更有幫助。

如今一些網上外賣，O2O業務火熱,網上外賣業務是否會對7-11產生沖擊？

其實一些快餐配送公司，剛開始興起時，對7-11銷售額確實產生了一定影響，但現在已經幾乎沒有影響了。

因為外賣送餐業務有一個無法解決的問題，無論多么高級餐廳的食物，在打包運輸的過程中都要經過一段時間，如果沒有專業技術，打包過的食物口感會很快變差。

而7-11利用日本的技術可以讓食物不會因為打包外帶，口感立刻變差。無論是米飯還是面，口感都能保持更長的時間。

之所以沒有開展電商業務，是認為需要店鋪數達到一定的規模之后，再發展電商。

如果以現在還不夠大的規模，想打敗天貓、百度，是較困難的。規模不夠大時，我們不強迫自己做沒有把握的事情。

7-11是以鮮食商品為主，鮮食商品卻不適合通過網絡購買，如飯團、便當等。

所以人們常會說便利店是受電商影響最小的一個行業，但是受影響最小的前提是你的鮮食商品足夠強。

現在，便利店成了零售業轉型的一個風口。所有人都在探尋便利店成功的秘密，各種各樣創新的便利店品牌風起云涌。大家都在模仿7-11，模仿鮮食、模仿品類。

但是，為什么7-11能一直成功?而模仿者卻永遠有各種問題?核心問題是，7-11一直都在思考經營本質價值觀的問題。

對經營本質價值觀的思考，是需要堅持以市場需求、消費者需求為核心的，是需要有所取舍的。

如內田慎治所講，“中國大多數的超市、便利店在選品上考慮更多的是，商品廠家能夠給多少回扣、優惠條件，如何促銷?

如果各種條件好，就會選擇這個商品，給予大面積的陳列。

而7-11在選擇商品的時候，不考慮廠家給什么條件，而是考慮消費者需要什么樣的商品。

因為如果是暢銷商品，肯定不會給賣家很優惠的條件，而只要這個商品是暢銷的，顧客所需的，即使條件稍微差一些，我們都會選擇。”

許多經營者最先考慮的是，怎樣獲得高毛利?對高毛利的渴望高于消費者的需求。吊詭的是，最終這樣的價值觀會導致消費者離開。

只有把消費者的需求放在第一位，才能夠真正把握經營本質。

在內田慎治的講述中，此類的案例有很多，比如為了提升顧客滿意度，為了確保蔬菜脆的口感，采用全程冷鏈，日配兩次，嚴控溫度等。

中國不乏高智商、博聞廣識之士，但在很多時候，為了眼前的利益，放棄了對于經營本質價值觀的思考，沒有將精力放在如何提升顧客消費體驗，保證商品質量上，這就是7-11為何成功，失敗者為何失敗的原因。

對經營本質嚴謹務實的思考，也是7-11之所以成功的另一個方面。

比如7-11強調商品的經營能力，以買斷商品的方式，進行精準的商品管理，自己承擔風險，通過買斷有效拉低商品的價格，通過供應鏈的優化來提升毛利。

比如為了讓每家店鋪能夠有高效商品的周轉，7-11全部由最了解銷售狀況的店鋪直接訂貨，而非由總部統一訂貨，從而避免了總部把庫存積壓的商品推給店鋪等。

此外，在對電商業務的判斷上，也體現出了7-11務實作風。不跟風，按照自己的步驟，在時機成熟時再開始電商業務。

中國的便利店一直在學習7-11，但為什么總是學不好，學不會。這可能需要從對經營本質的價值觀上去思考。

– END –

來源 | 中國經營報

編輯 | 餐飲O2O—小貝

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