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要想做一個大規模的企業，一定是在基本款的層面上下功夫，就是讓你天天吃不膩的東西。
菜量“小”，是因為我們走的是精致路線，就是要好吃不浪費。“小貴”支撐的也是優質服務、優質食材、優質產品，這就是平衡。
西貝，從1988年開始，28年做到30億銷售額并不快，只能算正常的一個成長。餐飲，是一個很傳統的行業，靠的是經驗的傳承，所以中餐到現在都沒有出現規模很大的企業。
不過，這種現象和中餐、西餐沒有必然的關系，最主要是看你做的是“快餐”還是“正餐”，現在，全世界最大的餐飲品牌都是做快餐，如果做正餐，一定不會做的很大，西貝現在也在規劃著進入快餐賽道。
為什么做正餐不能規模化？因為正餐的標準化，確實太難了。正餐的產品是“菜”，快餐產品是“店”，你復制的是店，炒一萬道菜其實和開一萬家店的難度是一樣的。
對標麥當勞和星巴克
殺進中國的快餐賽道
中國餐飲市場總營收三萬多億，做得最大的就是百勝，四百多億，占比才百分之一點多，我覺得要做到中餐老大的位置，起碼也得占比5%以上，才算是一個夠量級的企業。
現在全球做得好的餐飲企業就是麥當勞，然后是類餐飲、以飲為主的就是星巴克。西貝的將來要用中餐，用中國美味去服務全世界的消費者。
一步一步的做，中餐一定會有上萬家的店，一定能成為與國際上的麥當勞、星巴克一個量級的企業。
任何一個市場，想要滿足人們基本的吃的需求，一定是規模最大、需求最大的，所以你要想做一個大規模的企業，一定是在基本款的層面上下功夫。
最基本款，就是讓你天天吃不膩的東西。一輩子也就那么十來道的菜，主食就是米飯、饅頭、面條，菜也就有限的幾樣菜，就可以真的滿足你一輩子，雖然現代人選擇多了一些，但百分之七八十的人，還是在吃基本款，只是偶爾出去換一下口味，改善一下伙食。
餐飲業核心命題，
人是靠“帶”、不是靠“管”
餐飲業的核心命題，就是怎么能把人帶好，實際上人是靠“帶”、不是靠“管”。
我覺得西貝現在一萬兩千多名員工，管理本質上就是“傳幫帶”，你能不能真心地帶他，發自內心地為他好，帶他成長，同時也舍得給他設計合適的利益，這里其實最不應該講的就是技巧。
西貝有兩個基本點：一切為了顧客，一切基于員工成長。
人們總覺得人力資源管理有許多技術、技巧，其實西貝沒那么多技術和技巧，就是自上而下，真心實意地帶你的員工，留住員工的基礎就是要真誠。
顧客是既感性又理性的。第一，真誠。商家對顧客是不是真誠，顧客是能感受到的；第二，價值。你有沒有能力為我提供我需要的價值，就這兩點。
顧客需要找一個好吃、有特色、干凈、又好的環境吃飯，飯菜既健康的，性價比又合適，就夠了。在西貝，顧客說好就是好，不好吃不要錢。
“菜量少”和“小貴”
恰恰是為顧客利益
西貝最被詬病的，是沽清吃不到。我們每天大眾點評網上統計的數據，第一痛點是沽清，七點鐘去點菜，關鍵菜就沒了，這才是我們最要大力解決的問題。
菜量“小”，是因為我們走的是精致路線，就是要好吃不浪費，不要買了一堆的菜，最后浪費掉了，我們現在的剩菜率非常低；
關于“貴”，我們定價的策略就是“小貴”，“小貴”支撐的也是優質服務、優質食材、優質產品，這就是平衡，如果沒有這個“小貴”，這一切都不存在。
互聯網會把餐飲的效率提得更高，還有就是餐飲業的標準化，其實就是科學化，以科學的態度做標準化，中餐是一定能標準化的，中餐的一個菜再復雜，也不會復雜過一輛汽車，汽車都可以標準化，我們做一個菜就標準化不了嗎？
做標準化，
向世界級的優秀企業學習
我們會打造供應鏈體系，但是我們不會做上游的生意，還是要專注。其實這都是對中餐的挑戰，中餐規模化就一定要標準化，一定要精細管理。精細管理最終就是效率革命，不斷地提高效率。
標準化是可以傳幫帶的，日本豐田那么牛的公司，它的標準化流程就是傳幫帶，我們學豐田已經學了很久，不僅請教練，我們現在還有兩個豐田的管理者，在西貝常駐，給我們做輔導。
像華為，常年有日本豐田的顧問為他做精益管理，中國一些優秀的先進企業都在直接學國際上最先進的企業，其實大家只是處于不同階段，日本比我們無非早走了幾十年，僅此而已。
精益管理的落腳點，
不在管理而在員工的成長
做企業，可能一招就死，可是僅靠一招兩招卻不一定能活，活的方法需要平衡各方面都健康，才能活得長久。
員工成長才是精益管理的目的，就是通過暴露問題、界定問題、尋找真因、持續改善、隊伍成長。我的隊伍成長了，我的產品自然就好了。
我們暴露問題、界定問題、尋找真因、持續改善、隊伍成長，這個很難很難，和習慣相悖，它很慢，我們每天的“紅冰箱”會議，一開就幾個小時，屁大點兒小事，找真因花倆小時。
明明知道就他錯了，你把他揪出來，讓他認個錯，罰他五塊錢就行了嗎？處罰文化，只能掩蓋問題，不能解決問題。
必須找，讓錯了的員工跟著一起找，他把解決方案找出來了，從今以后就不再犯這個錯誤，他成長了，成長是會上癮的。
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分享 | 賈國龍
來源 | 正和島
整編 | 餐飲O2O-小貝
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