白手起家到年銷售45億，1400家店，這家小零食鋪是怎么做到的？！

良品鋪子從2006年起步，當時只是一間小門店，經營著60多種產品。2015年底，已經開設了1710家店，實現營收45億，線上銷售額突破12億。

作為傳統企業，成立9年的良品鋪子，擴張速度比很多互聯網企業還快。時刻“逼迫”自己站在消費者的角度，是良品鋪子做大的核心。

良品鋪子董事長楊紅春創業并不是一時腦袋發熱，而是在開第一家店時就做了系統的市場調研，她發現，消費升級后人們購買零食主要來自四個方面的需求：

一是源于感性，突然就是想吃點什么；

二是源于理性，認為吃哪類食品會補充營養；

三是旅行需求，在旅行途中人們通常都喜歡吃點什么；

四是社交需求，拿上一袋好吃的零食看望朋友、聊聊天是個不錯的選擇。

不論是哪種需求，人們都希望商家能提供“多、快、好、省、美”的服務，于是一種以小包裝、精選裝、個性裝為特色的零食在良品鋪子亮相后，因挑選更便捷、食用更方便備受市場青在很多人看來，良品鋪子生意越做越大。但楊紅春卻說，他們做的不是買賣，而是在研究人的需求。人的需求，大體分為五類，衣、食、住、行、樂。良品鋪子所做的，是“食”里面的一個細分領域——零食。

所謂“一米寬一百米深”，就是要精準鎖定細分市場，將這個市場做深做透，做到這個細分領域的行業冠軍。為此，良品鋪子組建了百人研發團隊，專門研究用戶需求，到底什么樣的零食最受消費者喜歡。

比如辣椒作為一種調味品，在不同的省市所需調配的辣味是不一樣的。湖北人喜歡醬辣，湖南人喜歡鮮辣，江西人喜歡酸辣，成都人偏好麻辣，安徽人則好咸辣。再如，同樣的花生，湖北喜歡蒜香型、五香型口味，而在湖南則是原味花生賣得最好。

了解了消費者，楊紅春就帶著商學院搞創新。很多人喜歡吃棗，但是棗只能鮮賣，很少有包裝品。因為鮮棗的成熟期只有一個月，冷藏的保質期就兩周，廠商沒法處理。

2008年，有消費者向良品鋪子反應“要吃棗”，楊紅春隨即帶著團隊攻關。經過3年努力，他們研制出了低溫脫水”工序：先真空低溫過油，讓棗脫水的同時營養盡量不流失，以保持甜度。再離心脫油，降低棗中含油量，以保持脆度。經此工序，棗的保質期得到了極大延長，同時糖分保持在60%以上，幾乎接近鮮棗的口感。

這款產品一上市就成了良品鋪子的“爆款產品”，2014年冬天，它在一季內實現了3000萬的銷售額。

“生意的本質，就是研究產品與顧客需求的關系。”楊紅春說，誰更了解消費者，誰的生意更好。因此，他強迫自己去思考顧客真正想要的，每天問自己“消費者為什么要選擇你？”

良品鋪子迅速做大的核心無非兩點，一是好吃，二是有質。質量是個永恒的話題，各行各業都談質量。大到世界五百強，小到路邊攤鋪，每個人都拍著胸脯稱“保質保量”。

對于食品行業而言，質量更是生命線，一旦有質量問題遭曝光，便是企業甚至行業的災難。農夫山泉、雙匯等企業都曾為“一則謠言”折騰了大半年，“皮鞋變酸奶”的消息更是攪得整個酸奶業風聲鶴唳。

正因為“一竿子插到底”介入全產業鏈生產，良品鋪子的售賣模式也不同于傳統零售商。

傳統零售模式，是由廠家先生產，然后送到商場或超市銷售。嚴重的庫存問題令人頭疼，影響企業現金流，良品鋪子顛覆了這種模式。

傳統零售模式中，生產和銷售分離，廠家負責供貨，商家負責銷售。楊紅春沒有沿襲這種模式，創立良品鋪子時，他便“插手”和廠家一起做生產，抓產品源頭。

比如賣瓜子，良品鋪子得和合作廠家一起去新疆、內蒙古找原料。那里盛產上好的瓜子，成熟期只有25天，每年9月份，楊紅春便帶著人去搶貨。

有了貨，良品鋪子還一竿子打到底，全程參與生產。傳統的食品生產商大多靠經驗，良品鋪子介入后，開始將生產過程數據化。比如一年四季空氣水分不一樣，牛肉干的含水量也不同。經過測試，在冬天時保持22%的水分，牛肉干更好吃，在夏天，則得保持16%-18%的水分。

楊紅春制定了6道關卡，包括鑒別生產商、選原材料、定制口味、監控生產過程、保鮮物流、上柜前檢測。為了落實這一套，良品鋪子掙到第一筆“大錢”后，他就拿1000萬投資了一個品控質檢中心，還申請拿到了國家認可委員會實驗室認可證書。

搞定質檢系統不就，楊紅春又投資5000萬，聯手IBM和SAP打造了全渠道的信息化平臺。在這個平臺上，他可以看到每個零售終端的實時情況，據此“以銷定產”：產品賣光前才通知廠家生產，既壓縮了庫存成本，又保證了食品的新鮮度。

一整套組合拳打完，楊紅春才放手擴大貨源。2015年底，良品鋪子的產品迅速擴充至已經1500多種食品，原產地來自世界11個國家和地區，涉及中國20個省份和自治區。

良品鋪子采取的是一體化供應鏈體系，對于銷貨量與補貨量控制得非常精準。貨賣掉之后，電腦系統會自動生成補單，參考店面規模、地理位置、銷售速度等因素訂單會自動平衡。既可保證1400家店不會出現斷貨，又不至于出現存貨積壓現象，可以從容以銷定產，以量補貨。

這種模式除了可以從容補貨之外，還能縮短庫存時間，讓零食更新鮮，因為工廠一次只生產未來三天要銷售的貨。另外，這種以銷定產的貨品把控，還有利于時刻洞察客戶需求的變化。

克強總理提出的“雙創”精神，對企業在組織經營和組織管理模式上，讓我們感覺到這種經營管理思想是符合這個時代的，“雙創”的精神更多是鼓勵80后、90后愛崗敬業、獨立自主。

良品鋪子也采用阿米巴的組織經營模式，比如說把門店承包給員工，讓大家有長期的打算，整個企業和后臺、領導干部實際上是作為服務者和支持者，為了整個把經營核算到單店、單人、單個產品、單個客戶，這對企業人力資源的管理和財務管理是有全面系統的挑戰。

良品鋪子過去十年究竟沉淀了什么？為什么一路能夠活下來有這幾點：// 一是對的價值觀 //

而且一直是非常虔誠去堅持，甚至是狂熱的去堅持，形成的氛圍是品質第一，其他第二。基于我們對市場的假設，消費者不是要吃飽，就是要吃好，就是怕你沒有更為新奇、好的東西，吃的時候和朋友說吃了什么東西很過癮很好吃，總是有經典的回顧或獵奇的好奇，他希望有驚喜的體驗。// 二是我們的隊伍是有比較理性的 //

在追求上是比較狂熱，他在實踐中是比較理性的，他是一種理性是尊重知識、講究科學、尊重常識的團隊，我們是不斷地學習，我們理想思維很好，我們老是在探索我們用戶要什么、我們不會什么、我們不能什么、我們還有什么差距，我們怎么做。// 三是我們注重產品 //

比如從原材料里面我們就介入進去，這件事情我們剛開始是不會的，每個產品要去定義它的產品標準，基于用戶的需求和任務去設計產品的結構和造型。現在我們研究到塑料袋真正怎么好撕，怎么讓你拿在手里的手感很好，這與做化學的公司這樣的企業，你要真正深入進入產業鏈里研究。// 四是我們充滿著危機感 //

我們對未來和用戶充滿著敬畏。現在是跨界整合的時代，要連接一切，怎么去做，真正要跨界和連接，很多東西你是不會的，確實你不懂得怎么做，這個時候一定要進入，向別人學習，然后不斷實踐。

// 最后，良品鋪子的十年走到今天，實際上是時代給予的機遇 //

如果現在做良品鋪子這樣的企業恐怕就很困難，現在你再去做，比如說我是一個傳統電商企業，我要做成良品鋪子線上線下一體化O2O，經濟、流量模式能夠達到它現在這個水平，我估計你就比較困難。

因為你的窗口期過了，前面十年給了市場的土壤和窗口期，這種時代的機遇也是我們的幸運，我們的命好、幸運也是一個讓我們走到十年很重要的因素。

楊紅春表示，對上市計劃暫沒有時間表，上市是企業的發展階段，不是企業的終點，特別是我們有接近萬人的企業。

我們當前考慮的問題是用戶要的是什么？你什么樣的能力和你什么樣的行為決定著最后顧客還是喜歡你。無論產業怎么變化，無限接近消費者都是唯一的制勝之道。

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來源｜餐飲O2O、華商韜略

整編｜小貝

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