一篇文章看懂：傳統企業互聯網化的邏輯與支點、3個“陷阱”與“把握”| 深度好文

如今，互聯網變化很快，在此情境下，傳統產業怎么辦？互聯網+，無論是轉型創業，還是“+互聯網”，或是“互聯網+”，打造五家知名企業的汪建國有幾個深刻的體會。

互聯網改變最大的是客戶，現在信息對稱了，我們的差價就做不了，現在的消費者買什么東西上網查一查就知道了。

無論是做什么，只有抓住顧客，讓顧客產生信賴，這樣才可以。如何讓顧客產生信賴呢？首先是要了解顧客。

我在五星電器的時候，曾經犯了一個的很大錯誤，我以為自己已經對顧客了解了，顧客憑什么到我這買東西，無非是價格、質量和服務。

但是當邀請了Dunnhumby公司經過幾個月的調研，結果讓我大吃一驚，其實顧客到店里來買商品，并不是第一是看價格，然后是產品質量。

實際上，接待顧客的員工給他（她）的信任印象是第一位。原來我們招聘賣場員工，1500多元的工資，中專畢業。

后來就改變了，不僅是五官端正，一線員工接觸顧客必須讓顧客產生信任感。核心員工是第一要素，互聯網最大的本質是給人信任和信用，最后讓顧客產生信賴。

因為顧客變化了，市場更個性化了，以前的年代已經過去了，標準化的年代已經過去了。現在一定要去中心化，不是聽一個老板指揮，而是員工自己主動做事。

有些員工就會做得非常好，真正地把員工和激情調動起來，就像每個大腦一樣有很多神經可以發揮作用，手腳都會是聽著大腦的指揮，相互協調配合。傳統產業都是領導在指揮，員工很被動，這個很可怕。

所以中國的“互聯網+”一定要把員工的積極性調動起來。

互聯網改變的方式是靠技術和手段，無論是什么樣的方式，主要是效率，如果效率達不到的話就不行。

所以“互聯網+”最根本的認識是，有沒有提升組織的效率，有沒有提升企業的效率。

如果要“互聯網+”，必須員工驅動，以客戶為中心，以效率優先，如果從這三個方向做，無論是線上還是線下融合，方向是沒有錯的。

我投資了十幾個項目，自己干了五個，碰到的感受主要是這些要素。

傳統產業中，我個人的理解是，武功不是一天練成的，無論是團隊的管理還是顧客的管理，傳統產業的優勢是很多現代企業無法比擬的，不能因為“互聯網+”把傳統產業沉淀的優勢全部廢除了。

“互聯網+”不是簡單地把商品搬到線上賣，從傳統的B2C的商業邏輯來看可能沒有幾個人能成功，真正成功的中國也就這么一兩個，比如京東，我們這么做肯定死路一條。

現在的市場對傳統企業最好的做法是在特定的區域內，在發散的客群中提供最好的服務。“互聯網+”就是這個“+”，原來是規模經濟，現在只要把地區服務好就可以了。

我們以小店為核心，以服務為主，這樣效率就高了，鎖定的SKU不會超過30個單品，單品庫存不大，再用互聯網的技術，比如微商城。

商業的本質是創造價值，管理的本質是提高效率降低成本，抓住本質之后，顧客滿意了，效率提高了，那我們就掙錢了。

實際上顧客的價值和員工的價值就是一個很好的產品。

在互聯網時代不一定要模仿，馬云是成功的，劉強東也是成功的，我們要回歸到本質。本質是讓員工創造價值。

我做了五個商業模式，孩子王、好享家等等，對小項目的管理不是簡單的復制和模仿別人。很多人都在模仿孩子王，參觀的人很多，其中一個企業在南京住了七天，有拍照和攝像的，也有一起聊天的，甚至有的挖我員工。

他們回去之后做了一個和孩子王一樣的模式，后來他跟我說，我做得和你一模一樣，怎么沒有顧客來，他說做不下去了。

其實簡單的模仿很危險，未來是注重價值的時代，我是誰，我有哪些特點，我能做什么，不能做什么，這些都是重要的東西，而不是簡單地模仿，要有自己的優勢，然后利用互聯網的思維和技術。

互聯網的技術就是重新組合之后產生的價值。現在的模式一定是前端的大組織，后臺的小組織。

戰略化的組織是最重要的，另外還要把時間、空間再次利用釋放出來。孩子王的門店白天是經營的，晚上也要做生意，他們可以在家里培訓他的家人，他的家人也可以幫他去交流更多的客戶。

這就是互聯網的精神，把能量重新釋放出來，時間、空間資源是最重要的，互聯網+要回到最基本的層面市場來做。

和君集團戰略與集團經濟研究中心研究員孫仲萬，認為傳統企業互聯網化有三點需要關注：邏輯、支點與提示。

1、面向未來，互聯網+時代的商業架構：

公共平臺+垂直平臺+產品/服務提供商，公共平臺與垂直平臺形成分工（用戶共享、數據共享、云計算服務），垂直平臺與產品/服務提供商形成分工（用戶共享、數據共享、垂直云、產業鏈/供應鏈服務），由此構成社會的商業架構系統。

2、傳統企業切入互聯網+，互聯網化需要具備的要素：

入口（用戶端）、資源及能力（產業資源、領導地位）、模式（新模式）。

3、傳統企業互聯網+兩個方面的實踐：

商業模式（面向用戶）、企業組織（組織運行），體現為互聯網技術與互聯網思維的結合。

1、用戶端為支點

核心是經營好用戶端，卡位好“商道”，本質是通過深耕商道構筑“商權”，積累大數據，以此打造企業在產業、社會中的不能被取代的獨特地位和影響力。很多公共平臺垂直平臺皆是此種，比如上汽集團的車享網。

2、產業資源端

對于很多傳統產業皆如此，如果要想提高互聯網化轉型的成功概率，更多的需要依托產業資源端為支點，即強大的行業領導地位，整合上游資源的同時（豐富的品類和信用背書），減少或去除傳統產業鏈的層層渠道環節，即去中介化，以此更好地服務于下游用戶，最終達到改善產業效率的目的。

比如寶鋼集團的歐冶云商，其支點就在于掌控了產業資源或對產業資源的整合能力，體現在三點：行業領導地位，為云商平臺發展信用背書（啟動發展期的關鍵要素之一）；具有整合鋼鐵產業鏈上游廠商資源的能力；產業鏈上的專業服務能力。

金融危機之后企業互聯網化如火如荼，并由此拉動了很多領域的創新發展，形成了一股席卷全球的商業浪潮。

很多傳統企業紛紛電商化、平臺化，趨勢演變確鑿無疑，但是并不是每家企業都需要電商化、平臺化，電商或平臺也只是社會分工網絡中的一環，并非全部，無論何時總是需要有企業為社會、用戶提供優質的產品及服務。

因此，傳統企業的互聯網化因冷靜理性，因企制策，確實需要電商化、平臺化的就主動布局，堅定不移；而本身的優勢在產品、技術及服務的，應該繼續夯實優勢，做最好的自己。

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分享：汪建國、孫仲萬｜來源：餐飲O2O｜整編：小貝

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