2020年6月6日晚，中國餐飲企業百強論壇以“認知餐飲產業‘數智化’的機遇與挑戰”為主題，集結了中國烹飪協會特邀執行副會長李亞光，海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈，眉州東坡創始人王剛，安徽蜀王創始人孔健，鄉村基創始人李紅五位業內大咖，就如何抓住疫情帶來的機遇，借助數字化的力量實現自身企業快速平穩的發展風向了一場精彩絕倫的巔峰對話。那么，在抗擊疫情的戰役中，以上頭部餐飲品牌是如何實現平穩過渡，甚至在危機中探索出更為創新的商業模式？這些對于其他餐飲同行又有著怎樣的啟示？跟著小奧一起走進大咖，看看他們都聊了什么。在奧琦瑋創始人孔令博的主持下，海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈，眉州東坡創始人王剛，安徽蜀王創始人孔健，鄉村基創始人李紅分別就疫情期間的所作所思做了精彩分享。
從組織架構、借助專家的力量、承擔社會責任與嘗試新業態四個方面講述了海底撈的“抗‘疫’史”，其中需要突出的是，海底撈征召了第三方的疫情防控專家去優化防控流程，確保為員工與顧客提供更專業、更衛生、更科學的餐飲服務；為了做好海底撈全球768家門店，10萬+員工的心理健康，海底撈還請到了17位專業的心理學專家對留守員工與在家員工進行疫情時期的心理健康干預，保證員工的身體與心理健康。此外，疫情期間，面對堂食關閉的處境，海底撈依托強大的生鮮直配體系，將新鮮的蔬菜、肉類、水果等食材送到居民社區，以保證民眾生活必需品的供應。同時，海底撈根據不同地區的口味差異，生產了十幾種方便菜肴供民眾通過線上渠道選購，這些菜肴只需簡單即熱即可食用，借此海底撈摸索出借助線上平臺、社區網絡、供應鏈優勢以及顧客需求痛點的新模式。則通過快速響應，在保障員工安全的前提下制定了為期100天的疫情保衛戰，以“拼命+創新”的理念、優秀門店經驗分享、開會迭代、戰地思考等方式，發掘了一條貫穿餐桌、社區、社群、商超的產業鏈模式。同時嚴格執行消費差評監控工作，100天的時間，將外賣差評率由8.3減少到3.63，外賣出品時間從21分鐘提升到18分鐘，而堂食差評率則從6.89減少到3.57，在更大范圍與更深層面上獲得了消費者的信賴。同時，疫情對餐飲業的沖擊也反映出，單一堂食為主的經營模式的弊端，在餐飲與食品板塊上，后者的潛力被嚴重忽視了，未來，眉州東坡將繼續極大食品板塊的投入與布局。蜀王27年的時間中，經歷過兩次疫情的沖擊，非典時期積累的經驗是蜀王能夠迅速建立起疫情防控體系，包括內部與外部的管控。此外，蜀王還參與到通過在飲食中加入中醫藥提升民眾抵抗力的研究課題中。最重要的是，蜀王在疫情期間通過戰略共識會與價值觀共識營完成了人次培養計劃的執行。特殊時期，組織化建設尤為重要，要通過流程的再造，構建起更為體系化、精細化的螺旋式上升的管理體系，培養出具備相同價值觀的接班人才。與此同時，蜀王還摸索出食堂賣菜、食堂外賣、食堂外帶等多元化跑道模式，來提升企業的抗風險能力。受疫情的影響，餐飲企業在發展中所要面臨的不確定性更多。在應對策略上，鄉村基從組織深化、線上拓展、營收入口、供應產品四個方面入手。最近上線SAP系統與其在小程序方面的探索都是為拓展線上渠道打基礎；而啟動零售板塊則是希望打造多元化的營收入口；作為川味快餐，鄉村基始終堅持好吃不貴的經營理念，堅持傳統老師傅現炒工藝，為顧客提供口味有保證的性價比產品。本次論壇，主持人孔總特意增加了針對嘉賓分享的亮點之處的特別提問環節，希望通過追問的形式，讓餐飲人更深入的了解以上餐飲品牌在抗擊疫情時的更多舉措與細節。提問一：王總在疫情期間，是如何做到了外賣差評、堂食差評的大幅度降低？100天的疫情防衛戰共分防疫、經營、發展三個階段，我們認為疫情期間，還能夠在眉州東坡消費（堂食/外賣/食品）的顧客是我們的鐵桿粉絲。我們會在客人離開前進行回訪，桌桌回訪去確保顧客對我們的服務是滿意的，如果不滿意一定要問出不滿意的地方，加以改善；針對外賣顧客，我們會盡一切可能的方式去聯系到顧客，針對顧客不滿意之處做出改進與補償。我們不會要求顧客刪除差評，恰恰相反，我們會把差評作為警示，督促自身做好服務。要記住的是，疫情期間唯一收入都源自消費者，為什么不對他們好？提問二：近期網上傳出海底撈要進軍快餐的聲音，周總能否談談具體的戰略規劃是怎樣的？海底撈一向鼓勵內部員工進行多業態的嘗試與內部創業，我們對于這種情況樂見其成，希望通過員工的能力去做更多的嘗試與探索，就目前而言，還沒有進軍快餐行業的規劃。
提問三：孔總提到螺旋上升體系的建立，這對于蜀王抗擊疫情有著怎樣的作用？我們認為企業的發展需要完善的、螺旋式上升的管理組織體系，不論是有特殊情況的發生。我們的戰略委員會會提前3年定下戰略目標，并由此倒推出每年的具體目標，在蜀王，戰略委員會成員都有一張可執行的表格，低頭看標準，抬頭向前走。通過表格將大目標分解成為具體的業務策略與目標，并通過環節跟蹤，實現利潤與員工的雙向成長。提問四：鄉村基一直堅持“好吃不貴”，但是做到卻很難，李總是怎么做到的?回到快餐的本質特性上來，快餐就是做讓老百姓吃得起、吃得好的餐飲。公司發展的長期戰略要與顧客的價值理念相吻合，24年以來，鄉村基通過老師傅工藝的標準化，數字化系統降本增效，甚至引入資本，來做到“好吃不貴”。最近，我們剛剛完成了與紅杉資本合作，這已經是紅杉與鄉村基的第二次聯手了，希望能夠記住資本的力量幫助中式快餐獲得更好的發展。接下來的對話環節，主持人孔總與李會長、周總、王總、孔總、李總就當下餐飲人最為關注的餐飲規模化、新晉餐飲人跟各位嘉賓展開了精彩討論。企查查數據顯示，2020年第一季度餐飲業關閉的門店是50000+，而新增門店卻有17萬家，對于新進的餐飲人，各位大咖是如何看待的？餐飲是為人提供能源的買賣，是世界上最大的買賣，恩格爾系數表明，消費者收入的28%~30%都花費在飲食消費上。因此這個關于“吃”的市場很大，但是國內連鎖門店在500+以上的品牌卻鳳毛麟角，可以說是典型的“大行業小企業”的現狀，真正的競爭還沒有開始。新進入的餐飲人一定要找準定位，埋頭深耕的同時，也要研究下像麥當勞、肯德基這樣的超級餐飲品牌背后的邏輯。當前的商業環境，催生出新品牌的機會很大。無論何時都有做出頭的可能，這是餐飲業的特性。新競爭者進來時要用心地想一想自己的差異化優勢在哪里，如何成為顧客的首選，然后慢慢打磨。餐飲是永恒的產業，只要市場還存在，就會有前赴后繼的競爭者參與進來，新進的餐飲人要敢于海闊天空的想，更要腳踏實地的干。餐飲業勞動密集、附加值低、碎片化的特性，決定了行業的進入門檻較低。每個餐飲人進入的原因各有不同，但重要的是認清餐飲經營的核心:為人類提供必需品的消費，找準顧客的需求點，完成交換與契約。2003年，餐飲產業的規模是6千億，占據國民生產總值的2.7%：2019年，餐飲產業的規模是4.27萬億，占據國民生產總值的1.9%，這說明雖然餐飲產業的規模在增長，卻并沒有與國民生產總值的增幅保持一致，各位大咖是如何看待這個問題的，對于餐飲有著怎樣的反思？解決問題的關鍵在于找到問題、找出根源、發現責任主體、提出解決方案、控制解決節點、最終獲取解決的結果。任何企業的發展都不是一蹴而就，企業想要獲得規模性的發展，首先要打通人才的儲備，這是業務拓展的核心。只有有了足夠的人才儲備，才能在開店的軌道上獲得良性發展。傳統行業的發展有自己的特性與節奏，企業要根據組織能力、人力資源、資金儲備、市場做判斷等內部視角與外部機會做規劃與籌謀，而這些都需要，不能操之過急。從團餐的上下游市場來看，團餐有做大的機會。除了通過信息化、數字化、產業化升級來提升效率加快步伐，更需要回歸本質，安全、好吃，要做好各個環節的管控。要糾正一個觀點，餐飲絕不是一個低門檻的行業，而是像高科技精密儀器制造行業一樣擁有很高的門檻。具備這樣的思想，才能在人、財、物上配備的足夠充分。當前餐飲尤其是正餐發展的是供應鏈的匹配能力不足，這一方面有著巨大的增長空間。就像今年，眉州東坡其實也剛完成了與復興的戰略合作，未來我們將在數字化方面發力，希望通過科技引領資本助力，為眉州東坡的發展增添動力。論壇依然是在嘉賓對行業的祝福中結尾，我們說疫情對餐飲行業的沖擊是強烈的，同時又孕育出新的機遇，如何通過人、財、物的匹配去獲取更大的發展空間，是值得每個餐飲人深思的問題。
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