首先，打造品類之王意味著企業必須要具備“創新意識”。企業如何才能打造出“品類之王”？關鍵是要明確“品牌的背后是品類，品類的背后是創新”。 創新，才是品類戰略的核心。只有創新，才能打造品類王。 創新，是今天企業最應該堅守的價值觀、最守住的價值底線。對今天的商業來講，創新是企業生存和發展的必要條件。 蘋果商業帝國，是靠什么崛起，靠什么爭霸全球市場的？是創新，是敢于突破、敢于與眾不同、敢于挑戰能力邊界的創新勇氣。 喬布斯有一句話很著名的話：寧做海盜，不做海軍。他想表達的是，要有海盜、夢想家、創新者那樣，敢于破壞規則、敢于探索未知的精神。為了鼓勵核心團隊成員，他一度把海盜旗掛在了自己的辦公室里，以此激發蘋果團隊的創新意識。 正是由于這樣的創新精神，蘋果公司才接連推出：改變世界、改變人們使用電腦方式、改變聽音樂的方式，以及改變使用手機方式的愿景。iPhone的創新從未停止。2017年智能手機上市，它不斷采用最新的科技成功，并不斷推動智能手機這個新品類的進化，引領整個品類的發展。 為了致敬這種海盜式的創新精神，蘋果公司40周年的時候，在總部大樓再次升起海盜旗，表達的是鼓勵創新、鼓勵突破的蘋果公司的“海盜精神”。 這是由于這種創新精神，推動蘋果成為消費電子領域里的“品類之王”。同時，蘋果公司也獲得了極高的商業回報。 2008年，排名全球品牌百強榜第24名的它，在10后的2017年，成為全球最有價值的品牌，排名第一。 同時，還獲得了足夠多的利潤。iPhone智能手機的利潤，占據全球智能手機整個行業的利潤的86%。更夸張的是，iPhone X一款產品的利潤，比600多家安卓手機廠商的利潤總和還高出5倍！ 類似蘋果這種品類王，獲得市場高額回報，是一個普遍的規律：我們稱之為“品類王經濟”。 ▲2015年年末，優步估值510億美金，第二名來福車20億美金。美國風險資本（2000-2015年成立的創業公司）的科學數據分析表明：品類王獲得了所屬品類76%的市值。 根據國外的一份研究數據表明：成為品類王的品牌，能占據品類70—80%的市場份額和估值。 對品類王的追捧，在國內市場上，也類似。著名投資人徐小平曾說：“若真有什么成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新解決了某個長期以來困擾著人們的痛點，讓人們獲得了某種前所未有的美好體驗。” “作為一個天使投資人，我對于獨角獸的期待，不僅僅包含著對投資回報的期待，更充滿了對人類的創意和創造力的無限憧憬。” 這就是在中國投資人眼中，“品類王”品牌的價值。 我們國內也有一大堆這類品類王企業，比如：今日頭條、大疆無人機、大眾點評……我們相信這個名單會越來越長，對中國經濟的影響，也會越來越大。 ▲ 中國獨角獸 按照品類戰略的規律，根據技術的推演，在可預測的未來里，新的品類王將以前所未有的速度涌現。 用一句話概括就是：未來的品類王，會贏家通吃，會贏得更快。 打造品類的重要性毋庸置疑，那么如何才能打造新品類？我們從商業實踐中總結出了打造新品類的四步法。 我們可以從兩個維度去理解，一是企業的內外部，二是實踐展開的時間軸。 對企業而言，首先在企業內部要完成“創造新品類”和“定義新品類”，然后在到企業外部，也就是市場上完成“推出新品類”和“主導新品類”。 這就是我們全新定義的：新品類打造四步法。 第一步：“創造新品類” 新品類來源于何處？來源于物理層面和心智層面。物理層面指的是產品或服務本身的創新，它主要來自四種方法：減少、增加、剔除、創造。 心智層面指的是通過操控認知、影響認知的方法，創造心智中的品類，比如常用的四種方法：聚焦、類比、搶先和對立。 按照嚴格意義上品類創新，心智層面的創新不叫創新，但從顧客角度看，則恰恰相反，并且心智層面的創新還占據了品類創新其中最大的份額。 在這里需要強調的是：品類創新的核心，不是“更好”，而是“不同”。更好方向，只能產生跑得更快的馬車，而不會產生汽車，更不會產生火車，高鐵。品類創新給世界帶來一種全新的產品或者服務，而不只是對現有商品的逐漸改進和改良。 我們舉兩個案例： 一家是小藍象——在傳統睡衣面料的基礎上，添加有吸汗排汗公司的紗線，開創出一個全新的“兒童排汗睡衣”新品類，這個屬于物理層面的創新，產品技術層面的品類創新。再來看一家心智層面的創新，聚焦開創新品類的創新案例。 南孚電池是中國堿性電池的品類之王，占據超過80%的市場份額。在面對一個全新的應用市場，也就是廚房的高溫高濕環境下，聚焦推出專家級品牌“豐藍1號”燃氣灶電池。 聚焦的力量，使顧客會認為這就是最佳的選擇、最完美的搭檔。 新品類不是誕生在市場上，而是誕生在顧客心智中。我們要第一個進入心智，而不是第一個進入市場。 創新，是今天企業最應該堅守的價值觀、最守住的價值底線。對今天的商業來講，創新是企業生存和發展的必要條件。 作為企業家、品類戰略的制定者，需要在潛在顧客的心智中清晰界定出新品類的輪廓和邊界，說白了，要告訴消費者這個新品類是誰？叫什么？長什么樣？誰在用？…這些核心問題。只有清晰界定了這些問題，才能在顧客心智中獨立出來新品類。 從品類戰略實踐的過來經驗來看：“品類之王”不一定是最先提出創意或獲得專利的企業，而是率先定義了品類的企業。 成為品類王的規律是：誰定義，誰占據。定義品類的核心，就是要按照顧客思維，從顧客角度去做定義。 那么對于新品類而言最重要就是品類命名。消費者見到新品類的第一眼，他下意識的第一個問題通常是：這是什么？
品類名，在營銷中的重要戰略價值就是用最簡潔、最易懂的詞匯回答這個問題。
”
首先，我們看蘋果的一個案例。當初智能手機的前身，被蘋果命名為PDA，它的英文全稱翻譯過來就是：個人數字助理。
品類名最重要的作用是引導顧客進行分類，能激發需求、對接需求。試問一下你自己，這個品類名是否有感覺？是否能引導你對它的認識？是否能對接你的需求？
直到后來改了一個品類名，才逐漸被大眾所接受。這就是我們今天在使用的“智能手機”這個品類名的由來。
我們再來看一個品類命名的故事。
老板吸油煙機在2C領域里，已經做到了全球第一。
接下來，要進攻2B市場，所以企業花費巨資針對工程用戶的新產品，這個產品的功能，相對于老一代的每家每戶各自安裝一個吸油煙機的做法，吸煙效果提升40%，噪音降低10分貝，杜絕回煙篡味，凈化油煙保護環境。
一開始被命名為：中央油煙凈化系統，簡化縮寫為CCS系統。這個品類名的概念一出來，就面臨這一個巨大的解釋工作的挑戰，什么是凈化系統？為什么要采購？無形中消耗掉了企業大量營銷成本。
直到他們借力“中央空調”品類認知，把品類名從“中央油煙凈化系統”換成了“中央吸油煙機”這個新品類名，才算捋順了在市場上的推廣。
這個品類名也快速獲得了市場的理解。隨后，和萬科、恒大等房地產巨頭展開了合作。
推出新品類，一定要重視勢能和節奏。新品類的成長，就像一顆小樹苗在顧客心智中長大一樣，它有一定的規律和節奏。
我們來看Facebook的案例。扎克伯格最初發明Facebook，就是哈佛大學的一個校內網，作用是上傳大一女生新生的照片，看誰更漂亮。隨后火遍整個校園，然后擴展到其它知名大學，最后成為全球第一社交軟件。
這個案例有兩方面值得重視：
第一是勢能，它起源于哈佛大學，而不是一個二流、三流的大學，這就為它后續的發展積累了勢能；與整體品牌或公司定位完全匹配的創新。
第二是節奏，它的發展不急不慢，從單一校園起步，然后擴張到常春藤名校，最后才走進大眾視野，循序漸進、步步為營，這就是節奏之美。
開創一個新品類，僅僅是品類戰略的開始，更漫長的工作，其實是主導和引領新品類。這是考驗一家企業，是否能真正成為品類王，并長久地保持下去的核心能力。
我們來看里斯已經合作12年的長城汽車的案例。長城聚焦經濟型SUV，打造國民神車哈弗H6，成為中國SUV領導者。到了今年3月份，哈弗H6單一車型銷量突破300萬輛。
哈弗的下一步就是引領中國SUV這個品類，從中國第一，做到全球第一。所以近幾年哈弗的戰略就是全面推動全球戰略。在國外設廠、設置聯合研發實驗室等，推動全球化布局。
哈弗的定位，也根據最新的市場成績，升級為：中國SUV全球領導者。這就是定位的升級，引領品類的發展的標準示范。
小結
“品類戰略”，本身就是一種戰略創新，也是一種創新戰略。品類戰略的目標是：打造“品類之王”，以“品類戰略四步法”為核心工具。它既可以用于已有品牌的戰略梳理，也可用于新品牌的戰略規劃。
對企業家制定營銷戰略、市場戰略而言，品類戰略具有革命性的意義：由以往跟風進入一個成熟市場寄望后發制人、過度依賴一個定位概念而贏得商戰、依靠廣告飽和攻擊而搶占心智等方式參與競爭的戰略概念升級為把握商業新趨勢，創新、定義、推出、主導新品類，讓品牌起步就是品類之王的新戰略。
很多偉大的品牌都是崛起于經濟最糟糕的時候。對于今天的企業家而言，今天的疫情還沒有結束，經濟下行壓力巨大。在經濟繁榮的時候，成為品類王是重要的、有效的戰略。在經濟衰退的時候，品類之王戰略更加重要。
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