逆勢增長200%，只因規避5大戰略誤區

本文15000字，需要20分鐘閱讀時間

“ 成功不是你做對了什么，而是你沒犯什么大的錯誤！經營企業，你不能保證不犯錯，但絕對不能犯戰略性錯誤。實踐證明，它們能夠扭虧為盈、逆勢增長，普遍很好的規避了以下5個誤區”

規避思想上的誤區：

用做品牌的思維指導做生意！

做生意還是做品牌？

這個話題在業內爭論的喋喋不休，沒有一個標準統一的答案，大家往往在經營中也呈現出2個極端：

要么做生意，什么項目賺錢就跟風做什么，普遍多業務、多品類、多品牌發展，導致企業大而不強，就像一叢灌木一樣，雖然看起來規模體量很龐大，但抗風險能力卻很弱，一旦附近長出一棵參天大樹，這些灌木就會被屏蔽，變得暗無天日。

這實際上是90%以上的餐飲企業普遍存在的問題，做大酒店的想去做房地產，做正餐的想去做好復制的單品快餐，做單品小店的又想去開個高大上的酒樓······

當然不是說這樣做不對，而是說這樣做的風險系數很高，很多企業就在“跟風”中浪費了時間，甚至夭折。海底撈之所以是海底撈，厲害的地方除了它的組織體系和服務特色，更重要的是它的專注精神，二十多年只做火鍋，火鍋店這么賺錢，它卻沒有像其它餐飲老板那樣涉足房地產、礦山等行業。

海底撈今天2000億市值，不僅僅是它自己造就的，還依賴于競爭對手的配合。因為縱觀餐飲業，實際上有不少企業比海底撈做的更好，但它們沒有海底撈這么專注，也沒有海底撈這么清晰的戰略。

我們一直強調“密林高且直”，在一片茂密的森林里，樹木不長多余的枝干，不長粗也不長彎，只能拼命長高，搶奪有限的陽光雨露，形成對周邊樹木的壓制，從而形成“大樹底下寸草不生”的有利局面。

但值得商討的是，在企業經營的不同階段，實際上是需要“做生意的思維”的。因為絕大部分創業者在創業的時候，受見識、資源等客觀條件的限制，選擇創業的賽道往往都有很大的局限性，或者說根本就沒得選，也根本就沒想過，稀里糊涂就干了。

那么這就產生了一個問題：當干到一定程度，會感覺乏力（這種乏力可能有“厭倦了”的心態，沒有新鮮感了，也有所選擇的這個品類本身的局限性，不符合未來的趨勢），市場環境發生了新的變化，你憑借自己所積累和掌握的資源，可以把握更好的機會，那么你要不要果斷轉型了？

這實際上也是絕大多數企業面臨的迫切問題。有些企業看起來是很專注也很聚焦，但墨守成規，依然沒有多大建樹。有些企業靈活求變，反而取得不俗成績。比如九毛九旗下發展的新品牌太二酸菜魚；比如呷哺旗下的新品牌湊湊。

結合實踐來講，我們前幾年在桂林運作了明桂米粉這個品牌，創始人之前在柳州做茶葉，但苦于柳州沒有茶葉心智資源，做了十幾年都一直在幾百萬營收徘徊，雖然我們介入進去對營業額有了很大提升，但這依然是個沒有想象力的生意。

后來調整思路，整合桂林米粉的資源，去桂林做米粉，不到1年時間就成為品類的領導品牌，所獲得的成就比經營茶葉十幾年還大。

要么做品牌，非常有情懷，固執的一條道走到黑。

比如有的店出現了虧損，老板卻又不好意思關店，覺得這樣有損形象，傷品牌。這是一個什么邏輯？沒有生意，才傷品牌。關不關店，更多的是老板面子的需求。

有的企業的業務選擇本身就有問題，不僅沒有借到心智資源的勢，更有甚者逆勢而為，老板卻覺得已經做了這么多年了，還是要堅持做下去，一心一意做好一件事。這方面的例子有很多，比如長沙的米鮮米線，創始人曾總很勤奮也很努力，團隊也很棒，也跟費大廚同時學習品牌方面的知識，但目前離費大廚越來越遠。

原因出在哪里？業務不好！我們很早就跟他講：在長沙做過橋米線不是一個好業務，首先過橋米線這個類目全國性品牌很多，前有蒙自源，后有阿香，都已經做的很大了，且在長沙市場這個品類的需求狀態并不好，憑借米鮮米線較好的營運能力，完全可以切入到衡陽魚粉這樣的優勢品類里·····但正如前面所講到的，已經做了這么多年了，2代人的努力，還是要堅持把過橋米線做下去。

由于中國市場經濟的時間太短，品牌知識的普及度很低，導致大家通常按照自己對品牌的片面理解來開展經營，認為升級一下LOGO、設計一個超級符號、想一個廣告語（戰斗口號）就是做品牌。

這個在餐飲行業特別常見，大家理解的做品牌，就是找設計師設計LOGO和餐廳，從外婆家到水貨、小豬豬，再到桂滿隴，一會兒工業風、一會兒復古風、一會兒排擋風·····

餐廳的裝修設計越來越花哨，投入越來越大。但這些裝修風格解決了什么問題了？跟顧客有什么關系？更有甚者盲目模仿聚焦，看到巴奴推毛肚、費大廚推辣椒炒肉，它也跟著來推一道招牌菜，好像門頭店招上不掛一個招牌菜就不像做品牌一樣。

這實際上是一個錯誤的因果邏輯關系：把別人成功后的結果表象當做品牌成功的原因，以為是毛肚成就了巴奴、辣椒炒肉成就了費大廚。

打個通俗的比方，就像你看到地主娶了幾房姨太太，整天花前月下，你也模仿娶姨太太，寄希望于通過娶姨太太成為地主。這是多么荒謬啊！

活得久了你就是品牌！

為何會出現這2個極端現象了？

因為大家往往把做生意和做品牌這2個問題割裂來看。根據我們的實踐來看，在目前的這個市場環境下，這2個問題其實并不矛盾，只不過做生意做的是“賺錢的事兒”，做品牌做的是“值錢的事兒”，雖然方式不同，但殊途同歸，都指向一個目標——錢。

做生意是為了賺錢，做品牌是為了持久賺錢、賺更多錢。沒有生意就沒有品牌。對于絕大多數餐企來講，都還在生死存亡線上掙扎，更多的是要去思考“如何才能活下來？”，“如何才能活的更好？”，因為活的時間長了，你就會沉淀一些老顧客，自然就具備一定的品牌效應，所以說活的久了，你自然就是品牌。

但問題是，如何才能活的久了？

你憑什么能活到現在？

有的朋友可能會覺得這個很空洞，沒有什么建設性意見，其實不然，這是一個至關重要的哲學問題：你從哪里來？要到哪里去？

你能到哪里去，不是由你自己想到哪里去決定的，而是由你的歷史決定的，你只有知道了自己從哪里來的，才能更了解自己，才知道自己要往哪里去。

比如寶馬，它的前身是巴伐利亞發動機制造廠，在戰爭年代是給轟炸機制造發動機的，企業正是重視這個歷史淵源，才演化出“駕駛”的戰略，對汽車發明者奔馳形成長達幾十年的競爭威脅。

換句話講，你要知道自己是憑什么而活到現在的，這是經營的起點，是每個企業經營者都要去思考的問題，這個問題思考不清楚，你就無法做出正確的決策。

這個問題難就難在，它有客觀和主觀因素，你要能夠辨別關鍵點在哪里。如果你不能客觀的看待和回答這個問題，你就不可能取得持續的成功，就算你今天賺到了錢，早晚也會“憑實力”虧掉。

你之所以覺得沒有建設性意見，是因為你的內心渴望找到一個速成的方法，一招致勝、一劍封喉，本質上就是投機取巧走捷徑，這也正是很多企業做不大的根源所在。

你能活下來跟你沒關系！

如果足夠客觀，你應該會有個感覺：你能活下來，跟你本身并沒多大關系，更多的是外部因素決定的，可能是行業環境的變化，可能是競爭對手的犯錯，你的努力、勤奮、精明等優良品質和卓越的決策，只是一個很小的因素。

但我們經常會看到，很多創始人往往會把成功歸結于自己，就像打牌一樣，贏了都是自己技術高，輸了都是運氣差，過分放大了自己的價值，甚至在企業內部搞起了個人崇拜，這種對客觀因素的忽視，從而導致自大和膨脹，是企業衰敗的根源。上帝讓其滅亡，必先讓其瘋狂。

用品牌思維指導生意快速賺錢

存在即合理！每個餐廳能生存下來，都有它背后的邏輯，作為經營者，首要的工作就是要去梳理背后的這個邏輯——你是怎么活下來的？是怎么賺到錢的？在哪里發力才能賺到更多的錢？

這就是品牌思維。用品牌思維來指導生意，就能確保放大優勢、乘勝追擊，從而降低經營風險，確保經營成果最大化。

具體到實踐中來講，針對當下的市場形勢，由于品牌集中度非常低，這意味著在很長一個階段，餐飲企業要做的事情就是做大規模體量，在行業普遍都在一兩個億狀態的時候，你如何早日突破10億、50億、100億大關，與同行拉開距離，形成大魚吃小魚的局

面。

你只有具備一定的規模體量，才能吸引優秀的人才、分攤營銷推廣的成本、搭建強大的組織、開辟新的業務和市場······

這正是我們所服務的企業，在梳理完戰略之后，都進入高速發展的快車道背后的邏輯。

規避產品上的誤區：

用心智差異化構建產品特色

產品特色是基礎

產品有特色，這對于企業經營來講，怎么強調都不為過。產品產品還是產品，你的產品一定要過硬，特色要鮮明。

但是我們在實踐中發現，很多企業也進入了2個極端：

要么非常重視產品，下了很大的功夫把產品做的非常好，但由于缺乏相應的營銷知識，導致好產品賣不好，陷入價格戰的泥潭，甚至門可羅雀，真是暴殄天物。

究其原因，是大家在內部“做出了好產品”，但難以在企業外部顧客哪里建立“產品好的認知”，顧客沒有更好的認知，那么你做的一切都是成本，難以產生效益。

要么非常重視營銷，把大量的精力用在推廣上，關于品牌的信息鋪天蓋地，但在產品上卻相對很薄弱，導致顧客期望值很高，進店體驗之后卻非常一般，難以產生復購，火爆一時，最終曇花一現。

究其原因，是大家把炒作當營銷，這也是跨界進入餐飲行業的創業者普遍的問題。

餐飲需要產品經理

這個時候，就需要導入互聯網行業的一個重要角色——產品經理。我們一直建議，餐飲老板不要把自己定義成老板，而是產品經理。

什么是產品經理?

就是它站在外部市場，洞察“顧客需要什么”，“認為什么是好產品”的視角，回到企業內部來匹配、研發產品，讓產品與顧客的這種需求和喜好無縫對接。

值得注意的是，這里所指的產品，不是狹義上的菜，它還包含你的“氛圍”、“場景”、“服務”等，也就是你整個餐廳。你要把你整個餐廳看做一個產品，而不僅僅是你的菜。

比如地圖導航，老司機都說百度地圖比高德地圖精準，但為啥高德地圖更受歡迎？因為高德老是“在本來不用發出聲音的時候發出聲音”提醒你該怎么走，說的話更多，這樣就讓大家形成了“一直在工作”的認知，顯得更專業更有技術含量，而百度地圖半天不說話，它“只是在關鍵的路口該說話”的時候提醒你。

這真是一場災難！從技術的角度，無線WIFI有天線跟沒有天線是一樣的，因為信號不靠這個傳播，但你多做幾根天線，顧客的認知就覺得你這個信號更強，穿墻能力更強。多做幾根天線成本能貴多少了？南孚電池加了個圈，說是有聚能環，顧客覺得更耐用，實際上它就是一個普通的圈。

在這里特別強調產品經理，一個關鍵的原因就是餐飲的創業者大多是廚師出身，它們深陷產品泥潭，總覺得自己的產品好，而少有站在顧客的視角來思考。

心智差異化而非產品差異化

產品層面的差異，競爭對手很快就能模仿，這個很難構成壁壘，畢竟做餐飲不是造原子彈，只要假以時日，配方和工藝都能突破，你需要做的是在心智層面構建差異。也就是說僅僅有“產品上的好”是不夠的，必須“讓顧客覺得你的產品好”。

具體如何讓顧客覺得你的產品好，我們有一套成熟系統的方法，經過實踐驗證均卓有成效，在此不一一展開，只列舉2個案例來闡述我們的實踐經驗。

我們在鄭州有一個項目，它之前的業務界定是魚火鍋，由于鄭州火鍋競爭很激烈，這個時候再做火鍋，就異常尷尬。魚火鍋被顧客認知為“另一種火鍋”，巴奴和海底撈在鄭州市場打的昏天暗地，為何還需要“另一種火鍋”了？導致生意異常尷尬。

并且魚火鍋不是一個好的業務描述，聽起來就沒有感覺，難以觸動心智，顧客沒有想嘗鮮消費的欲望，導致開創顧客乏力。

我們在調研的過程中，發現這個品牌在營運上很有特點：養魚不用魚缸用冰箱、廚師只會做魚不會燒菜······

我們借助心智的力量，基于營運上的特色，把這個業務重新界定為“怪味魚”。這就帶來了一個顯著的效果：當顧客看到怪味魚，就很好奇，想知道這個怪味魚到底怪在哪里，就有想進店嘗試的沖動。新戰略執行一個月，門店生意爆滿，成為鄭州現在超火爆的餐廳，各大衛視紛紛前去報道，明星也開始慕名去打卡。

（排隊太久，顧客經常在辦公室會議桌上用餐）

我們在南通有一個項目，做海鮮自助，由于領導品牌多倫多的競爭壓制，長期不惜一切代價跟它打價格戰，它的位置又沒有多倫多好（多倫多在商場內部主動線上，它在外面的臨街商鋪，也沒法停車，顧客把車停在商場都找不到它），導致它連續幾年都虧損，有時候一個月虧40多萬。

我們介入后開展調研，發現這個餐廳有一個特色——面積比多倫多大，價格比多倫多貴，因為它用了很多鮮活的海鮮，還把出品做的很精致，像日料的體驗。

餐廳這么有特色，但為什么還是會虧損了？因為它沒有在顧客心智中占據一個位置，當顧客想起吃海鮮自助的時候，第一反應就是去多倫多。企業之前也找了很多咨詢機構，也制定了“更高檔的海鮮自助”的定位，試圖與多倫多展開正面競爭，但企業實施下來成效甚微，導致顧客看到“高檔”不敢進店，生意進一步下滑。

從心智規律上來講，要想擺脫與多倫多的競爭，就必須不同于多倫多，這個不同不是說在產品和價格上，你不能指望產品上比多倫多的海鮮更新鮮、價格上比多倫多更貴來跟多倫多競爭，因為多倫多是海鮮自助的領導品牌，你在產品上做的一切它都可以跟進，它有供應鏈的優勢，同樣的產品價格還比你便宜。

這種不同，必須體現在業務上，也就是說你不能做跟它同樣的業務，否則顧客就會把你看成“另一個多倫多”，是一個十足的跟隨者。

經過充分的論證，我們基于企業既有特色，考慮到南通市場的實際情況，把“海鮮自助”的業務調整為“日料自助”。這個時候，它的優勢就凸顯出來了：相對南通其它日料店，它有2000多平米的經營面積，在規模上是遙遙領先的，正是有這個規模優勢，它可以有適合日企聚餐的大包廂，有更豐富的產品結構，可以靠高翻臺來經營；相對其它自助餐，在價格相差無幾的情況下，可以吃到現在比較熱門和流行也更加有價值感的日料。于是它就有了一個很形象的定位——南通日料的航母，100多元吃100多道日料。

這個戰略剛實施半個月，餐廳就發生了翻天覆地的變化，一天500多人聚餐，單日營收突破10萬，成為南通的網紅排隊餐廳。

多倫多這個時候就很尷尬了，因為業務完全不同，它只好用旗下的虹料理這個子品牌來跟進封殺，把以前300多的價格調整到100多，但此時，我們已經獲得領先優勢，它成為一個跟進模仿者。

通過這2個案例大家發現了什么？老板沒變、裝修沒變、產品沒變、價格沒變，什么都沒變，只是調動了顧客的認知，生意就發生了翻天覆地的變化。

圍繞心智差異化構建產品特色

這表現在2個方面：

一方面，你需要借助心智差異化來塑造產品，夯實更好的認知。

也就是說，當顧客覺得你不錯的時候，你要用產品來支撐這種期望。有些企業在心智認知上擁有很好的差異化，但在產品層面又掉鏈子，導致認知優勢被透支。雖然這種認知慣性為企業提供了產品改進的時間，但如果你遲遲沒有在產品層面實現與眾不同，那么長此以往，企業將陷入經營的泥潭。

我們先來舉一個非餐飲的例子（因為餐飲企業大多都是區域性的，有些例子舉了大家不太清楚，還要解釋半天）——特斯拉。鋼鐵俠馬斯克成為第一個進入心智的電動汽車，特別是他用火箭把特斯拉送入太空，這簡直是人類有史以來最牛的產品發布會，一戰定江山，把奔馳寶馬嚇出一身冷汗。

這為其帶來了巨大的認知紅利，但遺憾的是，特斯拉的電動車在產品上并沒有實現差異化。不是說沒有，它的產品確實有不錯的體驗，比如說加速很快，大屏也很智能，而是說還不夠，因為你讓顧客花100萬買一輛車，這輛車不管性能再怎么好，但是你不能讓這輛車在馬路上被淹沒吧，你加速再快，但是沒有跑車這樣的聲音，從外型來看根本又認不出來，你讓花了100萬高價的人怎么彰顯自己來裝逼了？特斯拉既然是新一代汽車，那就得有新一代的樣子。后來的SUV配置的雙翅膀門，這個很好，因為它把500萬以上的跑車的門移植到100萬的SUV上，顧客覺得很拉風，所以你會發現一個細節：車主喜歡在很遠的時候，就用鑰匙把翅膀車門打開，很炫酷，一度成為泡妞神器。但你這個門不可能一直開著啊，特別是國內的車庫又很矮，根本就打不開。

（與眾不同的新概念車為特斯拉帶來了希望）

不知道大家有沒有發現一個秘密：豪華車的車門，在關門的時候都很重，聲音聽起來都很重，特別是奔馳G子彈上膛的聲音，這樣能夠讓顧客覺得質量好，物有所值。而很多國產車，絲毫沒有留意這個，門開關起來輕飄飄的，你車門難道就不能做的重一點兒？

里面加快鐵塊也行啊，成本能貴幾個錢？大家反而都在說發動機變速箱的性能參數，這些技術性的問題有幾個老百姓懂？與其想方設法提高性能，還不如把外型做的看起來更高檔一些、在內飾上比競爭對手多增加一些真皮和桃木、把中控顯示屏做的更大一些、把排氣管增粗增多一些、把輪轂做的更炫酷一些，畢竟這些顧客最能夠感知到價值，也最有面子。

大家覺得國產車近年進步變化很大，往往是從造型設計和內飾做工上來感知到的，有幾個是從機械技術角度來看的了？長城旗下的新品牌WEY，就很好的把握了這個心智規律，取得了很好的銷售業績。

另一方面，你需要借助心智差異化來配置產品，對接顧客需求。

這個相對比較難以理解，因為它關系到何時延伸何時聚焦，以及延伸的邊界，每個品牌的每個階段都不一樣，充滿了辯證。但整體上來講，這一切取決于品牌在顧客心智中的位置和市場競爭。

比如，西貝它在顧客心智中建立了一個大品牌的位置，有“干凈放心”的認知，所以你會看到家庭消費偏多，很多帶小孩兒老人去吃飯的。西貝圍繞這個認知差異化，也做了很多動作：比如餐廳的裝修設計越來越簡約溫馨，格子餐布就像在家里吃飯；比如推出了很多寶寶和兒童吃的產品，還開發了寶寶餐具；比如在推廣上去訴求“家有寶貝，就吃西貝”······

這些圍繞心智差異化來經營的動作都很好的對接了顧客的需求。但我們認為這個還不夠，既然西貝是個正餐類目的大品牌，營運在業內又處于一個領先的地位，那么這個時候它就可以不拘泥于西北菜，可以適當增加顧客愛吃的其它菜系中的經典品項，進一步來對接顧客需求。畢竟顧客是沖著西貝這個品牌進店消費，而不是為了吃西北菜。

比如，喜家德是一個超過500家店的水餃連鎖品牌，營運能力很強大，它跳出東北市場，已經在部分顧客心智中建立了大品牌的認知，那么它就需要適度的來改善業務，對接顧客更大的需求，實現品牌收割需求。畢竟相對競爭對手，它的優勢很明顯，不能僅僅局限于弱勢非主流的水餃品類，更不能聚焦“蝦仁水餃”。

規避營運上的誤區：

在顧客最能感知到的地方壓倒性投入

營運決定著復購

一個餐廳生意的好壞，有很多種算法，但關鍵指標就是來客量、客單價、復購率、消費頻次。雖然可以通過營銷推廣來解決來客量的問題，通過調整菜單來解決客單價的問題，通過熱情服務來解決復購率的問題，通過品牌曝光來解決消費頻次的問題，但這些都是零敲碎打，可能短期內湊效，但競爭對手都會跟進，長期來講，要想利于不敗之地，都需要強大的營運系統來支撐。

在流量越來越貴的時代，服務好老顧客，提高復購率和消費頻次，特別是在人口流動不大的非旅游城市，變得至關重要。

雖然有些網紅品牌不缺流量，給人以營銷制勝的假象，但至今為止我們沒有看到一個營運不好的網紅品牌能夠一直走紅，反而是那些趁網紅熱度沒有消減的時候潛下心來打磨營運的品牌，實現了華麗蛻變。

獲客成本是競爭的關鍵

這個在高度競爭的互聯網行業已成為共識，你的獲客成本的高低，直接決定著你的競爭力。阿里騰訊為何能夠席卷互聯網？

就是因為它們占據了流量入口，有著巨大的獲客成本優勢，你推出了一個新產品，它們挾流量優勢就能對你進行覆蓋，比你更有錢，獲客成本比你還低，打價格戰和資金消耗戰，你都打不起。我們不能看到拼多多、今日頭條、抖音這些產品成功，而忽略了成千上萬的項目是失敗了。成功是偶然，失敗是必然！

在餐飲行業，如果你有更低的獲客成本，那么你就有更大的利潤空間來為顧客提供超值產品和服務。這也正是海底撈的競爭壁壘所在。

我們為什么要打造品牌？其實就是為了降低獲客成本，讓顧客沖著品牌來，而不是促銷。

有特色的營運就是營銷

很多企業耗費巨資打廣告進行引流，但轉化率并不高，這意味著巨大的獲客成本。相反，如果你在營運上做的很有特色，你可以考慮把這個引流費用投入到這個很有特色的營運上。在自媒體網紅時代，這個往往會有意想不到的效果。

比如海底撈，它不像其它品牌那樣去做大規模的廣告推廣，而是把這個費用花在服務上，形成好的口碑傳播，這個實際上是最好的營銷，最好的營銷就是讓顧客感覺不到你在營銷。

比如我們服務的一個餐廳，它做土公雞，在王屋太行二山設立土雞養殖基地，但由于價格問題，生意也是虧損。我們在調研的過程中，發現女老板很有氣質很會處關系，很多顧客都喜歡跟她說話，叫她公雞西施，但又不好意思加她微信。

我們就建議她不要像別人那樣去打廣告，而最好的推廣就是把這些打廣告的錢拿來提升自己“公雞西施”的形象氣質，主動把微信二維碼張貼出來搭建社群。一個月實踐下來，她已經有十幾個500人的微信群，基于這個社群，她組織了幾場“周末郊游去基地抓雞”的活動，城里的顧客看到放養在山上的雞，心智被激活，不僅在店里吃飯，節假日還要來店里買幾只雞走親訪友，生意根本忙不過來。

比如前面講到的那個南通的海鮮自助項目，業務調整為“日料自助”之后，所有的營運都圍繞日料來開展，我們首創穿和服吃日料，滿足小姐姐“打卡發朋友圈”的需求，為了營造濃厚的日料打卡氛圍，不惜把日本蟹道樂的同款大螃蟹搬到了南通······

它們都獲得了非常好的傳播效果。因此，營銷費用不能單純的算在廣告投入上，而應該把影響顧客進店和復購的環節都納入進來。

在顧客最能感知到的地方壓倒性投入

餐廳的營運是一個復雜、繁瑣的系統工程，但你不能面面俱到，你應該把有限的精力和資源投入到顧客最能夠感知到的地方。因為在這個地方，顧客最能夠感知到，它就能建立認知，產生效益。這就是以顧客認知為導向。

大家都知道海底撈的服務好，那這個服務是怎么好起來的，或者說怎么才能好了？要知道海底撈最開始生意也是不好的！最開始，人工便宜，海底撈有了在服務上面形成特色的戰略意識之后，它在服務員數量上進行壓倒性投入，隨之而來的是獨特的師徒制管理，后來，隨著人工成本的增加，但海底撈已經建立了品牌，顧客沖著它去，物業為了引流也會給它政策，這就導致房租占比低，它就把房租方面省下來的錢投入到人工方面，持續在人工方面形成壓倒性的投入，確保更好的服務。

它的新一代智慧餐廳，更是用機器人把后廚機械化，把省下的人投入到前廳服務顧客。這種壓倒性投入，徹底與其它火鍋店拉開了距離，我們看到市場上很多走差異化特色的火鍋品牌，雖然在某些地方生意也很火爆，但這種所謂的差異化特色在海底撈強大的服務優勢面前，都會被淹沒：因為顧客覺得兩個根本不是一回事兒，沒有可比性。

快餐行業的攪局者小女當家，它跟海底撈恰恰相反，它前廳完全自助，沒有任何服務，把所有的人工成本都投入到后廚上，強化“大廚現炒”的差異化概念。但沒有服務并不是不重視顧客，而是在二三十元價位的餐廳，提供熱毛巾、消毒餐具這樣的細膩服務，瞬間形成強大的反差。

這就給我們帶來一個啟發，很多餐廳在構建店鋪模型的時候，老是想著后廚可以節約幾個人，前廳可以節約幾個人，雖然這能降低運營成本，但這是你自己內部的事，顧客感知不到（一家店賺不賺錢，顧客感知不到，它們只能夠感知到有沒有人氣）。我們開展經營，所有的動作都要圍繞顧客可感知到的地方發力，顧客感知不到，就沒法開源，你節流做的再好，也不是長久之計。就像你讓一個財務來管理公司一樣，它不可能通過不花錢把企業做大。

大家都知道西貝干凈放心，那是因為在正餐類目，它是大品牌，營運能力領先同行，服務熱情，特別是在餐廳廚房明檔和與之相匹配的組織管理上進行了壓倒性投入。實際上也正是這種壓倒性投入帶來的規范化和高顏值，西貝才鶴立雞群，從一大堆餐廳中跳出來。

大家都知道桂滿隴的環境很有特色，那是因為它在造景設計上進行了壓倒性投入，它成功開創出一個大眾化的古典意境餐廳，而不像大董和其它的意境菜那樣高逼格西式化。

在環境上，文和友也很有特色，它高價聘請電影道具布景的專業團隊，還原長沙市井文化，打造出了一個“超級大排檔”，從而締造了一個旅游景點。這背后，是在資金上進行了壓倒性投入。

我們的客戶阿財老鋪就做的很好，在界定好“龍蝦土菜館”的業務之后，它在區域進行壓倒性投入，形成了“店是一條街，街是一家店”的獨特局面，成為了蚌埠美食名片。

壓倒性投入，就是要在一個優勢的機會點上以多勝少，力求形成“殺雞用牛刀”、“高射炮打蚊子”的局面。你要不斷的加強它、鞏固它，確保把一個優秀的戰術上升為品牌戰略，形成一招鮮吃遍天的有利局面。但前提是，你要界定好你的優勢在哪里。

規避傳播上的誤區：

先占據位置后打響名氣再對接需求

這是最常見的一個誤區，很多企業比較困惑，想做傳播，但又不知道說啥，更不知道適合自己的傳播方式是什么，導致很多錢打了水漂。你如果細心的話看看餐飲行業的廣告，很多廣告都不知道是那個品牌在做廣告，也不知道這個品牌是做什么的，更搞不清楚它說了什么為什么要選擇它，這足以表明餐飲行業商業知識的落后。

根據我們的實踐，餐飲品牌傳播有章可循，它通常需要遵循以下3大原則：

先占據位置

名正則言順，你只有在顧客心智中占據了一個位置，你的一舉一動作為新聞，才能被顧客關注，你所傳播的信息才能進入顧客心智。因為顧客只關注跟它有關的信息，沒有關系的信息都將被屏蔽。

你可以做一個實驗，當別人在說話的時候，你通常是聽不進什么信息的，但如果你聽到別人在議論你，你的耳朵就會豎起來，變得耳聰目明。同樣的，如果你的品牌傳播的信息跟顧客沒關系，它們為什么要關注你了？

這是一個什么邏輯了？范冰冰走了一下光，全國媒體都在報道，而你就算脫光了裸奔也沒幾個人關注，還說你是神經病，因為你不是范冰冰。是不是范冰冰才是本質，而不是走沒走光裸沒裸奔。但我們幾乎所有的企業，都在做“走沒走光裸沒裸奔”的事情。

所以傳播的第一步，就是明確你的定位——也就是你在顧客心智中的差異化機會是什么。只有找到了這個差異化機會，你才有了存在的理由和價值，你才有可能實現從產品到品牌的飛躍。

我們很反對一些沒有在顧客心智中占據一個位置的餐廳來開展所謂的“產品主義”、“食材升級”，因為你“不是范冰冰”顧客不關注你，這些食材升級將極大的增加成本，侵蝕掉薄弱的利潤。

很多餐廳實際上是靠低價做生意，但它做了這些“產品主義”和“食材升級”之后，就想當然的覺得應該漲價，這與既有優勢是相違背的。那么為何大家模仿的有些標桿企業又成功了？

那是因為它們圍繞這個做了大量的其它動作，比如巴奴，它有強大的營運優勢和品牌優勢，在鄭州有3000萬/年的營銷費用，你了？你只是在內部“做產品主義”，傻傻的用更好的食材，而沒有對外“喊產品主義”讓顧客感知到。

后打響名氣

這個相對不好理解。為什么是先占據位置再打響名氣了？因為很多時候，實際上你在顧客心智中是有一個位置的，要不然你就不可能存在。只不過這個位置是或大或小、或強或弱、或多或少的關系。

位置的大小、強弱、多少，這直接決定了你的品牌強勢程度和規模體量的大小。更多的時候，是多和少的問題，也就是你的這個位置只是部分人潛移默化形成的認知，而不是顧客的共識，甚至絕大多數顧客還根本不知道你，就算知道你的顧客它們的誘因也是隨機型消費。

那么這個時候，你要解決的問題就是梳理自己在顧客心智中的潛在位置，并以此作為差異化機會的指導方向，想方設法讓更多人知道這個差異化，解決品牌名氣的問題。

占據位置是結果，打響名氣是原因，但有些時候，這個因果是互換的。有時候搶占差異化機會（心智位置）是一回事兒，打響品牌名氣又是另一回事兒。

在品牌創建的早期階段，你找到了顧客心智中的差異化機會，那么你就要集中所有資源，調動所有炮火，去在這個機會上沖鋒，去搶占這個機會。這個時候，搶占位置的一系列動作就能打響品牌名氣，解決品牌從無名到有名的問題。

當你的品牌進入一個新階段，你為了做大做強這個位置，打響名氣就不拘泥于既有的位置，更不能被這個既有的位置束縛，而是打響名氣的這個過程，這種曝光度和活躍度讓品牌熱起來，就能解決位置由弱到強、由小到大、由多到少的問題。我們一直講到的“熱點之下沙子變黃金”，背后就是這個邏輯。除此之外，你要注意品牌的美譽度，確保留下好的口碑和聲譽。

再對接需求

當你在顧客心智中占據了一個位置，也解決了品牌名氣的問題，那么接下來你就要利用品牌的優勢效應來對接顧客需求、收割市場份額，從而實現做品牌的目標——更多更久的賺錢。否則，就算你的品牌很強勢，你也不知道該如何變現。

如何對接顧客需求？

這是一個相對比較復雜的過程，因篇幅所限，在此不深入展開，只略舉一下GUCCI這個品牌，大家可以關注我們的公眾號，或者來參加我們的品牌實踐課程。

GUCCI這個品牌近年下滑虧損，但是這幾年成為銷量增長的最大黑馬，即將超越LV，包括同屬它母公司旗下的巴黎世家、圣羅蘭，它們都取得了驚人的成績。它到底做了什么？總結來講，就是對接顧客需求。

一方面，推動品牌年輕化，在認知上對接顧客需求。

我們知道，LV、迪奧、巴寶莉等這些主流奢侈品品牌，一聽到這些品牌的時候，經常有2個不太好的認知：不年輕，顯得老氣橫秋，像是上一代人用的；不時尚，甚至有些俗氣，像是暴發戶的穿著。

GUCCI意識到了這個問題，它率先降低身段，拋棄掉奢侈品牌的矜持，不再閉門造車試圖用自己的影響力來引領潮流，而是最大尺度的借勢，聘請當紅潮牌設計師和創意總監來操刀，在產品設計上進行了很多跨界，甚至敢于放棄掉自己幾十年沉淀下來的標志性視覺符號，揮刀自宮，邁出了艱難的一步。在以往，潮牌和奢侈品牌不是一個圈子，就像網紅和明星不是一個量級一樣。

另一方面，重新界定業務，在業務上對接顧客需求。

其它奢侈品品牌面臨一個普遍的問題，說好聽點兒叫堅持自己、故作矜持，說難聽點兒叫自以為是、故意裝逼。

為什么了？它們一般都是通過專注于某個特色產品斬獲聲譽，比如巴寶莉的風衣，所以都有側重，很少各種衣服、鞋子、包包、外套、飾品琳瑯滿目的，難以滿足一站式購物搭配的需求。還有就是它們很少推新品，就算是新品，還沒出來就被那些望眼欲穿的老顧客訂購一空，很難在展柜展示陳列，所以你去店里永遠看到的都是那些所謂的經典款，也是山寨最多的款，而你喜歡的沒有，看得上的又沒有尺碼。

GUCCI就反其道而行，通過品牌年輕化，它們不僅在產品設計上越來越時尚，還把產品線做的很豐滿，滿足年輕人一站式購物的需求：你只要想買衣服、鞋子、包包這些奢侈品，來GUCCI就夠了，總有你滿意的產品，不會像在其它品牌店里那樣找來找去又空手而歸。實際上這正是IT這類潮牌集合店異軍突起的原因，也是勁霸男裝聚焦“夾克”干不過海瀾之家的原因。

可能有的朋友會問，你GUCCI這么干，迎合年輕群體，迎客顧客需求，會不會越來越低檔成為街貨而脫離奢侈品陣營？你的擔心有道理，因為所有奢侈品都在這么想，但這也正是偉大的機會——與所有奢侈品陣營對立，與愛馬仕形成二元法則。實際上，這不僅沒有降低GUCCI的檔次，它反而在逐漸漲價。特別是當GUCCI斬獲這么驚人的業績之后，其母公司可以對其它老牌奢侈品進行并購，GUCCI與其深陷LV、PRADA、DIOR、GIVENCHY等一眾同質化的競爭，不如站在它們的對立面，引領整個奢侈品的增量市場——中產階級和年輕人。

規避發展上的誤區：

創業階段先賺最容易賺到的錢

克制發展的欲望

企業都想發展，老板都想賺更多的錢，這個無可厚非，但關鍵在于，你要知道什么時候該發展收割市場，什么時候該停下來為品牌蓄勢。這就涉及到一個很重要的課題：品牌在創建階段，如何來克制發展的欲望。我們為太二酸菜魚感到惋惜，就是因為它沒處理好這個問題，在品牌蓄勢還不夠的情況下就瘋狂下沉······

實際上，大多時候，品牌沒有增長的需求，老板卻有發展的欲望。

夯實根據地

克制發展的欲望，首先體現在對根據地市場競爭形勢的界定上。原則上來講，品牌發展的一般規律是先夯實根據地市場，在這個過程中完成資金、人才、營運等相關經驗的積累，再謀求走出去。

對根據地市場競爭形勢的界定，關鍵指標體現在你的品牌在當地有沒有形成絕對優勢。如果這個優勢還未形成，你就要乘勝追擊，建立認知，也就是做值錢的事兒；如果這個優勢已經形成，你就要對接需求，收割市場，也就是做賺錢的事兒。

什么時候做值錢的事兒，什么時候做賺錢的事兒，不一而論，需要具體情況具體分析。

比如現在湘菜品類的黑馬費大廚，它前身是衡陽的一個品牌，衡陽也是一個六七百萬人口的大市場，但費總其志不在衡陽，他沒有安逸的待在衡陽做老大，而是舉家搬遷到長沙，去更大的省會城市創業，這才有了后來的費大廚。它如果安逸的待在衡陽，就不會有現在的局面，品牌價值天壤之別。

開辟新市場

區域品牌能夠取得不錯的業績，是因為在區域有品牌效應的護航和當地資源的庇護，一旦要走出去，這些優勢就蕩然無存，可能你以前在根據地市場所積累的那些方法都不足以應對新市場的競爭。特別是區域品牌在根據地的成功，會導致創始人的傲慢和自大，這是很多品牌走出去失敗的根源。

如何開辟第二根據地？

這是絕大多數企業走出去要面臨的挑戰。成功了，就離全國性品牌更進一步，失敗了，損失的不僅僅是資金，更重要的是團隊的士氣和老板的信心，所以你會看到很多品牌走出去失敗后，就沒有雄心壯志了，在區域市場當起了土皇帝，“溫水煮青蛙”，面臨后起之秀蠶食和大品牌下沉收割的雙重壓力。

很多企業各方面都非常不錯，但由于第二根據地市場的選擇錯誤，導致錯過了成為全國性品牌的機會，非常可惜。

夯實根據地與開辟新戰場

有的朋友可能會疑惑：什么時候該夯實根據地？什么時候該開辟新市場？

這確實是一個很大的戰略課題，它關乎品牌的戰略路徑與戰略節奏，這是差異化定位確立之后，品牌能否取得偉大成就的關鍵，它直接決定著你所能到達的高度。

以海底撈為例，它的戰略路徑和戰略節奏都很清晰，從西安鄭州到北京上海，它沒有按照常規的邏輯把西安和鄭州當做根據地，早期也沒有在這些地方多開店，而是直取北京，北京獲得成功之后，也沒有在北京市場糾結，而是南下上海。特別是在戰略節奏上，早年他表現的非常克制，沒有過多的開店，一直保持品牌的饑餓感；

巴奴借鑒了海底撈的戰略精髓，在根據地市場鄭州起勢之后，就落子無錫，特別是在跟海底撈的競爭中，它沒有過多的下沉到河南地級市收割市場賺錢，而是進軍北京，北京獲得初步成功之后，借蘇錫常之基礎，它又直取上海。

那么巴奴到底對不對？我個人認為巴奴非常正確！解決與海底撈的競爭，就是不要被海底撈牽著鼻子走，只有巴奴在北京上海市場取得一個又一個勝利的消息，才能真正的夯實根據地。

比如老鄉雞，它在武漢、南京市場都遭遇到一些品牌的競爭，情況并不樂觀，甚至還非常嚴峻，但是它沒有糾結這2個市場，而是放眼全國，直奔上海。

比如大米先生，它在長沙武漢取得領先優勢，雖然并未跟競爭對手徹底拉開距離，但它沒有過多的糾結這個問題而停下拓展新市場的腳步。

做直營還是做加盟？

這是行業內一個百家爭鳴的話題，夠大家辯論幾天幾夜。實際上，直營或加盟沒有對錯，只看適不適合。那適不適合的評判標準是什么了？一般可以通過這3個維度來判斷：

一是符不符合你的既有優勢。如果你的強項是做品牌營銷，在營運管理上比較弱，那么就建議你揚長避短去做加盟，反之，如果你擅長營運管理，則建議你做直營；

二是符不符合你現階段的戰略。品牌有時候需要蓄勢，有時候需要收割，如果你在蓄勢階段，就建議你先不要亂動，不要想著加盟賺錢的事兒，否則會透支勢能，因小失大。比如沈陽的網紅燒烤店土蠔金，這個品牌在抖音上很火，幾個網紅有2000萬的粉絲，播放量過億，給門店帶來巨大的流量，但這個品牌創建的時間很短，還在蓄勢階段，老板就急不可耐的全國放加盟，我們覺得非常可惜——它原本有一個極具價值的戰略機會，去代表東北燒烤；

三是符不符合你企業的發展階段。如果你才創業，還沒賺到第一桶金，那么我們則建議你在合適的時候做加盟，快速賺到第一桶金，畢竟做直營需要錢，做品牌更需要錢，這是一個很現實的問題。只不過在這里要把握好節奏，什么錢能賺？什么錢不能賺？賺了錢做什么？把這些錢花在什么地方？這直接決定著你所能達到的高度。如果你已經完成了原始積累，想干一番事業，我們還是建議你做直營，這樣能夠享受時間的紅利，畢竟一旦做了加盟業務，就像一個女孩子進了夜場當了小姐一樣，很難從良過平凡日子上班賺錢，就像做了金融放了高利貸，很難再踏踏實實做實業一樣，畢竟來錢太慢。

加盟的黃金時代

我們比較鼓勵創業型企業嘗試涉足加盟業務，畢竟大家都處于原始積累的階段，沒有資格去裝逼。人家GUCCI都不裝逼了，你還裝什么逼？

中國現階段仍然處于城市化的浪潮中，涌入城市的這些人形成人口紅利，它們孕育出巨大的增量市場，特別是萬眾創業，幾乎所有人都想當老板，這意味著巨大的加盟市場。這個紅利，是創業型企業可以把握的。

但關鍵是，這么多加盟品牌，別人為什么要選擇加盟你？

沒有品牌，就沒有流量，也就沒有加盟。如果掛你的招牌跟掛它自己的招牌獲得的進店顧客人數和說消費的客單價是一樣的，那為什么要加盟你了？

先賺最容易賺到的錢

心有高山，腳踏實地！

可能你有一顆打造品牌的雄心壯志，但在這個競爭激烈的商業社會，做什么都需要錢，你要先賺最容易賺到的錢，快速完成原始積累，而不是學大佬那樣去行動，天天把這理念那主義掛在嘴上。特別是在經濟不景氣的時候，賺錢落袋為安，才是硬道理