11月11日，在餐飲O2O聯合廚芯科技、@我們都餓了和@吃定舉辦的“2019裂變與增長中國餐飲連鎖創新峰會”上，西貝副總裁楚學友進行了主題為《人是組織力變革的核心》，詳細闡述了西貝對于人才的管理、激勵、復制以及企業組織能力的建設，以下為內容整理！
01
一切的增長與裂變
均在于人
服務業的根本是人，今天的標題叫裂變增長，裂變怎么裂變？裂變其實是人的裂變，人能不能裂變？人有沒有增長？這是最核心的部分。
西貝現在開了360多家店，其實最頭疼的問題就是怎么樣去復制一個成熟的有經驗的店長。
人是我們這個行業快速裂變的核心，因為這個行業不缺錢，如果有好的商業模式，要找投資也很好找。
另外也不太缺供應鏈，現在供應鏈已經非常完善了。
所以你會發現，整個供應鏈體系，我們餐飲業創業創新的所有的后端體系和前端體系都非常完善了，那我們來干什么呢？
我覺得可能最大的考驗就是關于人的部分，怎么樣把人的問題思考清楚，可能是一個特別重要的部分。
所以在人的部分上，怎么樣成就人、發展人、培養人，是我們最關注的部分，這是西貝的企業藍圖。
這個藍圖我們一直在修訂，最近一版應該是第15版，這個藍圖其實是價值觀的走向問題。
價值觀是培養人的最核心的部分，有價值觀的藍圖看著很虛，但卻是驅動人發展的源動力。
我們的核心價值觀叫“愛，從心出發，愛自己，愛家人，愛伙伴，愛顧客”，這條原來不是這么寫的，寫的就一個字“愛”。
后來我們發現這個愛怎么表達？你沒有表達，沒有它的闡述方式，你就不知道怎么表達那個愛。
所以后來我們就改了，改成愛顧客、愛伙伴、愛家人、愛自己。后來我們發現還是不太對，你人怎么可能是先愛顧客的呢？人一定是愛自己的，所有人都是自私的，第一一定是愛自己。
西貝有次開會，有個支部經理上來分享說，我們在賽場里特別的努力和奮斗，我們店里有一個儲備店長，老婆生孩子了都沒有回家去看。
后來這個支部經理還沒下去，賈總就上去了，說你等一下，為什么不讓他回家看孩子？
他自己覺得這個事情比較重要，有什么事情比自己的老婆生孩子還重要？西貝比你自家老婆生孩子還重要嗎？絕對不可能。
他說這件事情，因為我們是開季度大會，一千人開大會，是在過程中不斷地撥正大家的價值觀，如果你不愛自己，不愛自己的家人，怎么可能愛顧客呢？那不是違背人性嗎？
所以我們就在過程中不斷地尋找價值觀到底該往哪走，是每個言行中都會出現的部分。
藍圖就是一個行動的方向。這里面有很多具體的內容，如果你要問對人性這個部分，最重要的兩個考驗，其實就是兩件事，第一個是你夠不夠愛他，你有沒有成就他的心。
第二是錢有沒有給夠，如果沒給夠錢，光談愛也沒用。所以我們內部有句話，把愛傳出去貢獻他人，把利益分下去慷慨待人，這是我們的價值觀。
目前總體的情況，現在是2.6萬名員工了。我們目前是直營的門店，沒有加盟。
02
放權、試錯、激發善意
西貝的管理秘籍
我們的產品很簡單，就是人，我們內部有句話，什么叫西貝的好干部和好領導？
就是你培養了一個人，這個人他離開西貝的時候，比他進到西貝的時候具備了更高的能力，能夠有更高的職位和賺到更多的錢，這就是好干部。
這是我們的產出，西貝的產品是人這個部分。
每一個員工都要當成產品來思考，每個人到西貝之前什么樣，來了西貝之后什么樣。
我有個下屬，總監職級，入職三年多，去年他在我們內部小團隊分享他的個人夢想是什么。他說楚總，我要在10年之后坐上你的位置，我說太慢了，10年，你還要等多少年？你快一點，快點坐上我的位置。這是作為我們來講，我們的心態。
我們的目的是讓平凡的做出不平凡的事。
說到西貝對于人才的發展，其實有很重要的幾個部分，信任、放權、試錯。
我們自己內部有一個說法叫信任、放權和容錯，就是大膽去做，拿到結果以后有了問題再調整。
西貝現在360家店，主力店型是三代店，三代店的創立，就是放權和試錯的結果。
西貝目前有一個分部總經理叫王龍龍，三代店的店型是他去日本看了看開放式的廚房，中島的結構，他在想中餐能不能變成這種形態。
所以他在北京的東三環的財富中心試了第一家店，這個店的面積也不大，300來平米。
這個店的店型是由他初創然后設計出來的。這幾年我們所有的主力店型全部是這個店的形態，跟以前傳統的后廚封閉的餐飲不一樣了。正是因為我們給了分部足夠的權利，可以去投入六七百萬試一家店，才能夠得到這個結果。
我們現在很多店也在實驗當中，比如酸奶屋、肉夾饃也在實驗當中，我們也不知道最后的結果怎么樣，但是只能先試試看，看能試到什么樣的程度。
還有一個重要的是練，怎么練一個人。
人的成長是個緩慢的過程，不斷地試錯，這次掉一個坑里了，然后慢慢爬起來。第二次還是那個坑，他又掉進去了。掉了三四次，他自己有掉下去的痛感以后，他自己才知道要怎么樣去改變，你單獨告訴他腦袋里的知識沒用，他只有錯了，然后試，試了以后改，只有自己的身體體驗過那個部分，才能夠變成自己的東西。所以人都是練出來的。
賈國龍常說“誰犯錯，誰成長”。人從錯誤中學到的最多，成長也最大。西貝的傳統就是因事修人。
有一名店長叫王小華，剛上任當店長時，1分錢沒賺就讓餐廳賠100萬。然而即使這樣，賈國龍也允許員工自由裁量。
在他看來，小干部經過大鍛煉，將來就能當大干部。
結果王小華也確實沒讓賈國龍失望。
經過幾年摔打，王小華成為西貝支部經理，在北京、山東開了4家門店，手下100多人的隊伍，涌現出一批做事用心、能打硬仗的好苗子。
管理也是一樣，管理就是激發善意，這不是我們的話，是德魯克的原話。
德魯克、稻盛和夫、王陽明、曾國藩都是我們內部的理論淵源，我們也在不斷學習。其實沒那么多技巧，就是你怎么帶團隊成長和發展，因為人的創造力和動力如果發揮不出來，基本上你做什么樣的技術動作都沒有用。
人的驅動力只有從內往外散發出來，你是不是真的關心這個人。
比如剛才有個支部經理說他的店長家里老婆生孩子沒有回家。問了好幾個問題，第一個是你為什么沒有讓他回家，他說他沒有報告。他為什么沒有報告？你跟你下屬之間的信任感和親密度到了什么程度。
另外他老婆要生孩子了，你為什么不知道？你的下屬現在處于生命當中的什么重大階段，有什么生命的難題和課題你知不知道？你們的親密度和信任感如果按10分來算，你們互相之間打幾分你知不知道？
你可能對這個下屬非常信任，你給他打了8分，你的下屬只給你打了3分，中間的5分差距怎么辦？只有中間的5分差距彌補了到一定的程度上，我們說才有可能激發善意，形成相互信任和親密。
03
把錢分出去西貝的激勵措施
最后我們說的兩句話，把利益分下去，把愛傳出去，這是我們最核心的理念。
1、要“巧立名目”的發錢
我們2018年開會的時候分了8000萬獎金，賈總還把他個人的分紅也拿進來去分。這個獎金分布，其實有不同的考慮，你既要獎勵門店，還要獎勵不同的崗位，我們對像洗碗工這樣的獎勵也有一個專門的工匠精神獎。
比如傳菜員，你只有不同的激勵，對不同的人有不同的激勵程度的時候，一個門店里所有的人會發現，你被他關注到，不能只在一個部分上去激勵。
賈國龍說，西貝激勵的邏輯是“幼兒園邏輯”。
所謂“幼兒園邏輯”，就是創造性地、“巧立名目”地發獎金——如果發成固定工資，就起不到效果了。
在西貝，各創業分部、總部職能部門報上來的年度獎項，百分之百全批。
西貝干部要學會創造性地發獎金，創造性地激勵。講得更直白，就是要學會賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之后再分錢。善于分錢，才能越賺越多。
2、分錢，千萬別陷入精算邏輯
湖畔大學同學有一次和賈國龍爭辯：一名基層員工市場價月薪5000，你為什么非要給6000？
賈國龍回應，給他6000，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他干出7000的活來。等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成不了人才洼地。
賈國龍經常敲打干部：“人都是有良心的，多給兩個億，沒準給你干出四個億，至少干出兩個億，不會讓你多掏腰包。設計待遇、福利時陷入精算邏輯，累死你，你能算過兩萬多名員工嗎？”
張慧，今天的西貝首席運營官。他曾為西貝菜品標準化做出重大貢獻，早年是西貝一家大店的總經理，六年奮斗，張慧顯著提升了門店業績，其間賈國龍送給張慧該店15%股份，但因前期項目投資過大，始終不賺錢。
2011年總部回購股份時，張慧萬萬沒想到，公司一次性把600萬現金打到自己賬戶。
“我沒那么高大上，就是公道地回購股份。當然如果一個人騙他、唬他，說公司賬上沒錢，項目還虧那么多錢，不給你，也能說下去。”
賈國龍說：“在這些事情上我一直是，你算的500萬，我多給你100萬都行。”
這個故事講的是西貝領導力的一條原則：“要想好，大讓小”。
賈國龍解釋說：“跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你；壓在中線上的害，我攬回來。當領導的如果能把這個問題解決好，下邊人就服氣。”
賈國龍堅信，價值是創造出來的。“我有同學做建筑設計，最煩碰上砍價的老板，60萬報價想盡辦法摳成50萬，結果人家就給你干出20萬的活，傻不傻？”
最后，西貝還有夢想工程
西貝的領導者就是筑夢人，成就別人，來成就自己。
西貝有個好漢工程，擁有1000名員工，你幫助1000名員工創造了喜悅人生，你就是好漢。
我們西貝內部都在爭當好漢，我們現在西貝內部有三個西貝好漢。我還不是，所以我還要努力。
每擁有一個好漢，西貝就多了1000名人才！
– END –
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來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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