作者 | 田甜
來源 | 獵云網（ID:ilieyun）
西貝遍布全國的358家門店，數字化轉型的成績也可圈可點：西貝新零售新服務建立起來，甄選商城新業務2019年輕松突破1億元。
而商城的流量支撐則主要來自近2000萬的會員，同時，會員的數量還在進一步增加，目前，西貝線下門店的年客流量超過6000萬次。
最關鍵的突破是，西貝在云端打造出國內餐飲行業第一套中餐智慧供應鏈系統，打通了從顧客到食材供應商的全鏈路。
西貝廚師點開小程序就可上報每日門店經營所需食材，擺脫了傳統的人工報單，系統還鏈接到供應商。
帶給顧客的便利是，不論小程序、還是外賣點餐APP，一個賬號就可以登錄所有平臺。
從食材采購、中央工廠、分倉配送、門店要貨等環節，實現了全鏈路的數字化和智能化，提升門店加工效率。
張興旺于2016年入職西貝，后擔任高級副總裁一職，主要負責公司的會員和數字化轉型業務。三年中，他的團隊從3個人增加到150多人。
01
2000會員的運營之道
2017年初，西貝會員只有200多萬。隨著線下往線上轉化，會員數量短時間內暴增。
“每個門店相當于一條小溪流，通過數字化手段，門店的會員匯集起來，就可以成為大海。而在數字化之前，門店的客流，往往就是白白流掉了。”
顧客線上化具有戰略意義。會員匯集起來，西貝先是做門店導流，反哺線下。后來開始做線上新的服務，西貝開始嘗試賣一些食材等西貝供應鏈產品。
在張興旺看來，這符合互聯網的邏輯。西貝甄選商城就這樣誕生了。
張興旺預計，2019年西貝甄選的收入將會達到1.5億元。線上線下和門店一體化，建立起來的會員制，2018年會員費的收入是2億，今年會在去年基礎上增長。
1、將顧客劃分5個等級
根據會員的注冊時間，西貝將會員的生命周期分為五部分：
1. 引入期
2. 成長期
3. 成熟期
4. 休眠期
5. 流失期
然后，按照顧客的消費頻次，通過一個公式來分辨新老顧客：
消費頻次 = 消費周期／平均消費天數
以90天為周期，西貝根據統計數據得出，回頭客平均消費周期是30天。90天內回頭客的消費頻次就是：
90÷30 = 3次。然后，將不同顧客劃分等級：
新客：90天內只消費過一次；
回頭客：90天內，消費頻次低于平均消費頻次，即少于3次；
活躍客：90天內，消費頻次高于平均消費頻次，即多于3次；
沉睡客：連續兩個平均消費周期未消費，即60天沒有光顧；
流失客：連續兩次未喚醒消費的顧客，即60天內發送促銷活動也沒到店消費。
2、不同等級，運營方式不同
確定顧客等級后，會進行區別化維護。
針對新客，西貝會推薦儲值卡：分為500元、1000元，以及2000元三個檔次。不同等級，贈送不同價值的菜品。
通過儲值活動，用短信、微信消費提醒，促進新客回頭，提高復購率。
針對回頭客，西貝會選擇：
在淡季、節日、新品上市等時段，贈送低價值的滿減券。比如消費滿200元送50元代金券，優惠有效期短，一個星期左右。
這樣，在特定時期推促銷活動，能夠喚醒顧客到店，提升活躍度。對于回頭客來說，滿減力度不宜過大，這樣才不會造成餐廳品牌廉價的感覺。
顧客如果只來過一次，或者長時間不來，就進入了沉睡期，需要采取不同措施喚醒他們，具體有3種方式。
A、針對喚醒沉睡的新客：
西貝只在淡季推送低價值的滿減券，比如滿150元送30元代金券，優惠期長、限時間段，一個月左右。
西貝人均單價在80到120元之間，150元價格設置不高，一個人消費不夠，兩個人剛好超過一點，價格對沉睡的新客，有一定的吸引力。
B、針對喚醒沉睡的回頭客：
西貝會每60天推送高價值的滿減券，比如滿200元減50元，但限時段，只在周一到周五使用，為期一個月。
對于回頭客來說，提高折扣力度，有利于刺激他們到店消費，限時段能夠提升非高峰期的營業額。
C、針對沉睡的活躍客：
西貝每個月推送，無限制額度的代金券或菜品券，比如，贈送西貝面筋兌換券，無最低消費也可使用，不限時段，周期長，在一個月左右。
通過無門檻的活動刺激，吸引活躍客到店消費，贈送菜品可以是門店熱賣菜。
3、重點運營VIP會員
通過數據，將會員劃分不同等級的方式，在運營中過于繁瑣。2018年初，西貝重新將會員設置為三個層級：
顧客、普通會員和VIP。
其中，顧客沒有任何權益，普通會員可以有積分兌換、生日券等特權，VIP會員則享有會員價、服務特權、商城特權等多項福利。
因為不同等級的顧客忠誠度不同，西貝的VIP會員主要針對回頭客，通過深度利益綁定，將他們轉化成活躍顧客。那么如何維護VIP會員？
西貝有3種方式。
1、新品上市促銷
比如，松花魚上市期間，西貝通過短信或微信，給會員推送消息，菜品原價139元一份，會員價119元。
2、會員專享特權
周一到周末，西貝向會員推送半價菜品，吸引到店，周一可能是西貝面筋，周二可能是黃米涼糕。
3、建立VIP顧客微信群，提升線上互動頻次
針對VIP客戶，西貝會建立不同地區的微信群，定期分享優惠信息。
或者一些線下活動，優先邀請VIP參加，比如，水盆羊肉上市前，西貝專門舉辦了菜品品嘗會。
以上，就是西貝激活會員的3種策略：
1、將顧客劃分5個等級
2、不同等級，不同運營方式
3、重點運營VIP會員
會員營銷的目的，不是直接提升營業額，而是為了維護好顧客關系，但最終會間接幫助門店提升營業額。
02
擁抱新零售變革
2016年10月，云棲大會，馬云提出“新零售”，一石激起千層浪。張興旺聽到這個說法，有些興奮，意識到傳統商業變革的時代到來了。
他曾在《銷售與市場》雜志工作多年，對商業模式頗有研究。“新零售”出來之前的兩年，張興旺正在做有關零售的咨詢服務和知識付費，方向是新商業。
傳統的商業模式大多是廠家和經銷商捆綁在一起的深度分銷體系，品牌商通過價格體系維持和代理商、零售商的關系。
因此，品牌商最多只能做到對零售終端的管理，而無法實現顧客關系的管理和運營。
除了顧客連接弱，在運營上，品牌商的一舉一動都要通過經銷商的層層傳遞，以及與數以萬計的零售終端的互動，效率極低。
隨著社會經濟的發展，餐飲業迎來艱難時刻：行業集中度低，消費者滿意度下降，增速放緩，成本還持續上漲。
提高運營效率和消費者體驗，成為餐飲業的挑戰。
“消費者開始主導商業世界，經營顧客關系格外重要。今天，商業正在發生由經營商品到經營顧客關系的變化。”張興旺觀察到新趨勢，提出“社區商務”和“超級會員體系”的概念。
兩個概念的底層邏輯是，只有和顧客成為朋友，才會產生商務。
互聯網和云計算的發展，為商業的變革創造了技術條件。他最先關注了小米的案例，通過互聯網的方式，小米社區聚合了數千萬的用戶，在傳播上來看，一個公告可以短時間內席卷網絡。
2014年-2015年間，西貝創始人賈國龍聽張興旺講課，后來又在湖畔大學聽阿里曾鳴教授課程。“賈國龍感覺到，雖然表述不一樣，但實質是一樣的。
他說，這事我聽懂了，絕對是新商業的未來方向。”超前的認知和果敢的魄力，讓賈國龍在數字化轉型的決心義無反顧。
03
打造智慧供應鏈
2016年，是緣起，新零售浪潮席卷全國。
對西貝而言，張興旺邁出的第一步，就是通過數字化手段，在點餐、支付和排隊等多個場景和觸點，把每個門店的顧客的消費軌跡儲存到線上。
“這樣就相當于把西貝門店的經營從時間和空間兩個維度上都擴大了。”
目前，西貝門店POS系統，在線點餐系統，CRM系統、自研智慧供應鏈平臺等已經全面建立起來了。
顧客線上化以及電商，是西貝數字化第一步。要實現真正的數字化轉型，還需要打破數據孤島，實現業務流程數字化。
這就意味著需要重新搭建技術架構，打通從門店到采購、到服務，到倉儲物流，還有供應商的全鏈條。
張興旺明白，隨著整個餐飲行業的發展，餐飲業最后拼的就是供應鏈，需要把每個環節都看得一清二楚，業務流轉換成數據流。
張興旺強調了兩點：一是餐飲行業業務太復雜，鏈條太長，涉及的主體非常多；二是和快餐還不一樣，快餐麥當勞和肯德基要比中餐正餐簡單。
技術的開發，張興旺并不輕松。從構建供應鏈開始，他開始掉頭發，回想起過去的日子，張興旺說了一句話：“如果我知道這一塊的難度，就沒有膽量這樣做了。”
在系統上線的過程中也走了很多彎路，取得了寶貴的經驗。
今年5月，西貝智慧供應鏈系統上線，運行效果不錯。張興旺欣慰了些，“走到今天，我們發現自己是對的。”
他說：“現在，我們慢下來一些。數字化是為門店和運營服務的。數字化需要理解業務，業務也要理解數字化。雙方是一個交互過程。我們希望看到更多的化學反應，提高生產力。”
對于餐飲行業的數字化轉型，張興旺判斷，速度不會太快。行業企業規模小，過度分散是主要原因，“大部分企業付不起數字化轉型的費用，也沒有人才搭建自己的技術架構。
大多企業是接受第三方的服務商，針對某個具體問題而單點突破，沒有全盤的戰略規劃。”
包括餐飲在內的整個消費行業，或多或少都面臨以上問題。與互聯網的高毛利相比，消費行業是一個辛苦行業。大幅投入數字化建設，會直接拉低利潤率。
張興旺認為，和達爾文的生物進化論一樣，商業也是由簡單向復雜進化。
新零售是商業的進化，西貝拿到了數字經濟時代的一張王牌。
– END –
整編 | 餐飲O2O—小貝
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