下周一也就是2月17日，基本上正式的“復工潮”拉開大幕，而對眾多的餐飲從業者來說，堂食的解禁時間還是一個未知，而整個2月乃至到2020年的1季度結束，餐飲業的堂食收入基本上也就只有整個季度的三分之一而已，但剛性的現金支出確沒有什么太多的變化，相對也就只少了部分的房租。1月26日，深圳樂凱撒創始人陳寧發聲，公司預計損失3000萬，疫情結束前董事長和CEO不發工資，經營團隊半薪，保證未來三個月現金流安全。2月1日，西貝董事長賈國龍發聲，月收入減少7-8億，月工資支出1.5億，賬上現金撐不過3個月。外婆家董事長吳國平說：每天天一亮，就要支出250萬元，如果持續停業，公司現金流也只能支付兩個月。2月8日，老鄉雞董事長束從軒發視頻稱預估損失5個億，同時手撕員工請愿減薪的聯名信，寧可賣車賣房也要保證員工有飯吃，有班上，企業正常運營。根據2月12日發布的《2020年新冠肺炎疫情期間中國餐飲業經營狀況和發展趨勢調查分析報告》顯示，相比去年春節，疫情期間，其調研的樣本企業中，93%的餐飲企業選擇了關閉門店，78%的餐飲企業營收損失在100%以上，95%的餐飲企業營收損失在7成以上。在資金短缺方面，26.8%的餐飲商戶資金已經周轉不開；37%s商戶資金極度緊缺，只能維持1-2個月；22.9%的商戶資金比較緊張，可維持3-4個月；15.3%商戶有明確關店計劃。由此我們可以看出，正常時期餐飲業表面上看是一個現金流極為充足的行業，但在大災大難下，就成了一個剛性現金支出極強的行業。按照2019年餐飲業全年收入4.67萬億來估算下，餐飲業的人力成本+房租成本約1.4萬億，第一季度3個月的費用支出壓力約為3500億左右，也正好對應了餐飲業的三個季度利潤總額。（2019年全年行業凈利潤4672億，見圖表1）由此可見，當我們餐飲業遇到非常不確定的現金收入來源時或者現金流大幅下降乃至到資金鏈斷裂時，剛性現金支出對企業乃至行業就是“滅頂之災”。從本質上來看，餐飲業其實是一個現金流強依賴的行業，目前大部分的餐飲企業，特別是依托于商業地產經營實體門店的餐飲品牌的主要盈利模型就是“賣服務、賣人工”。表面上我們餐飲品牌通過租用商業地產的店鋪，通過廚師加工食材，服務員提供服務來為用戶提供食材和服務的溢價收入來盈利，而根本上賺取的就是“廚師+服務員”的辛苦錢，苦力錢。所謂的品牌價值也無非是相對于在房租成本議價上的優勢而已，而其他成本（人力、食材、能耗費等）彼此基本都是平等的，這也正是外界以為餐飲業的平均毛利率很高（平均60%）而凈利潤率卻一般，甚至大部分是不盈利的。那么在這個最基本的盈利模型下，我們必須面對兩個本質問題：我記得在02年剛剛參加工作時，在成都和合肥這樣的省會城市雇用服務員的月工資是450-500元，而現在即便是3線城市的服務人員也要3000元起步。同樣，餐飲門店的營業收入十幾年來沒有幾倍的增長，只是來自于大連鎖帶來的門店數量級的增長而貢獻的整體增長和繁榮。同時，服務業人員強流動性使餐飲企業對人力不斷強需求，隨之帶來的是人員管理成本的上升，門店越多自然總部成本越大，以及為了穩定和維護、復制人力系統的成本也相應在逐步增加。畢竟培養出和留住員工才是餐飲品牌可持續連鎖的根基。但我們的大部分餐飲企業在員工的成本利用上和人員產出上卻沒有太多的改變，基本還停留在“賣菜品、賣服務”。以海底撈為代表的“賣服務”的餐飲經營周期基本已經結束了，我們更多應該思考在賣“好服務”的基礎上，如何讓相同的人力成本更具有彈性化，以便獲得更多盈利收入。 我在上一篇《餐飲業的冰川時代來臨》里寫道，以海底撈、西貝、九毛九等為代表大型連鎖直營品牌在上一個餐飲“賣好服務”的周期里獲得迅猛發展和大量紅利，得益于品牌在租金的議價能力，更得益于其商業模式里“機制”的核動力。海底撈“師徒制”、西貝“合伙人制”、喜家德“358制”、旺順閣“合伙人模式”等等。這些機制的確是成熟餐飲企業非常好的發展動能，即有效的激勵了員工又留住核心管理人員，并行之有效的復制人員和擴張門店，是強勢餐飲品牌在開疆擴土的制勝利器。但我們也應思考，事物總是兩方面的，機制好的一面是動能，那另一面是什么？很多餐飲企業根據各自的機制每年甚至每月將大部分的利潤進行分紅，激勵團隊各級員工。以至于到年底分紅后剩余現金自然不多，依托于春節期間的銷售高峰進行現金的積攢，用于后續的循環發展。而在企業老品牌新店的拓展上、特別是新品牌項目的投入上，更多還是依托于大股東的現金投入孵化和試錯。這種情況如果是在正常的經營情況和現金流良好時自然是沒問題，但出現類似這次“新冠狀病毒”的黑天鵝情況下，餐飲企業便出現巨大現金流短缺壓力。雖然在各類合伙人機制下，企業與合伙人等是共享利潤共擔風險，但分紅后的餐飲人特性就是很容易將現金轉變成各類資產和消費（房產、耐用品、奢侈品），所留現金不多。松下幸之助有段很經典《水庫理論》“經營企業應該像水庫蓄水一樣，景氣時要為不景氣時作好準備，一定要保留一個后備力量。”這倒是值得我們餐飲企業深思和借鑒的，不論何時、企業處于哪個階段什么樣的處境，應該總有一種方法為企業保留一個“水庫”，而具體水庫多大，何時蓄水，何時放水，要根據企業的實際情況確定。據內部人士介紹，喜家德在這方面做得就很好，每年會將一部分利潤投入到保險基金中作為儲備，這次疫情中喜家德的自救也讓我們看到他們的風險防控系統和應急系統是非常完善健全，是值得我們深度學習的。目前疫情已經向好的方向在發展，拐點時刻也將出現。各餐飲企業，餐飲人這一個月來也一直在自救和尋求各類的救助，或多或少都有些緩解餐飲企業的壓力。比如“共享員工計劃”在降低用工成本；各銀行的信貸、授信以及資本機構注資解決些現金流短缺問題；轉攻線上通過外賣、企業訂餐配送和食材零售增加現金流等。但我們仍要看到疫情對餐飲業的影響還將持續2-3個月，或將延伸到第二季度。中國餐飲企業數量近千萬家，目前也只有頭部的餐飲企業可以獲得信貸等資金的注入，但大部分是小微餐飲企業，本身的資金實力有限，抗風險能力就更加的弱了，在此次巨變中必將遭受被洗牌的風險。那么突圍之路在哪里？我一直認為餐飲是天然零售化的行業，只是餐飲人以往的日子相對好過，沒有更多時間去思考。而以盒馬為代表的的新零售的出現，使我們發現零售在餐飲化，我們的競爭對手由隔壁的門店變成了阿里、京東等巨頭，也逼著我們走向餐飲零售化。前面我說到，傳統門店的經營模型是固定的房租和人工成本支出在增長，而營收卻不是正比關系。單店盈利模型的痛處就在于人效、坪效、流量、產能都是受限。特別是這次疫情倒逼了餐飲企業的突圍之道必是“餐飲+外賣，餐飲+零售”。餐飲零售化不是簡單的在餐廳里賣賣貼上餐廳品牌LOGO的各類成品、半成品，不是說開個微信小程序、公眾號建個商城，淘寶京東里開個店。而是真真正正的建立自己的零售體系（品牌體系+供應鏈體系+信息化體系+渠道體系）。這里我先簡單說幾點：品牌定位和屬性決定與用戶零售需求的觸點和情感延伸度。比如“廣州酒店”一定是多年的陪伴和信任，而“太二酸菜魚”則是對“二文化做自己”的認同共鳴。爆款產品的多元基因需要穩定供應鏈的支持，而多元基因的構成就是“多場景、多客群、多頻次、多形式、多維度”，也就是要符合堂食、外賣、外帶、零售、成品、半成品、食品化、早餐、中餐、晚餐、下午茶、不同年齡層等等的各維度而構建爆品供應鏈系統。我們可以在資本市場上看，具有餐飲食品化和食品工業化概念的品牌在疫情期間都獲得了資本的追捧。同時供應鏈系統的建設不只是服務餐飲零售的需求，特別是標準化食材和標準化的采購和操作都應得到餐飲企業的重視了，標準供應鏈可以為門店節省30%以上的人工成本，2%以上的能耗的優勢在這次疫情中更是得以顯現。構建數字化門店。移動支付、掃碼點餐以及掃臉支付給我們帶來最大的好處就是你知道你的用戶是誰，你知道他的喜好，你應該如何借助小程序哪怕是微信群來構建你自己的“私域流量”，線下不能購物不代表著沒人購物。我一個朋友總共就2家100方的門店，徹徹底底的小微品牌了，而卻在疫情期間，借助之前利用小程序積累的用戶群，每天賣賣各類點心、海鮮半成品等可以達到堂食的60%營收。試想下，疫情期間你的用戶也憋的饞死了，需求要滿足啊。渠道的多維建設，線下+線上的立體場景渠道打造以及餐飲零售化的前置倉建設。線下門店是天然的到店體驗與用戶關系的建立，而線上是到家業務用戶關系的加深和維護。重構餐飲業的“人、貨、場”，并基于在品牌信任背書下，爆品體系的渠道設計和建設是餐飲零售化的落地抓手。 最后著重說一句，餐飲+零售是餐飲企業轉型與發展的重中之重，一定要是一把手工程，公司多么重視都不為過。餐飲只有插上零售的翅膀才能一飛沖天。 我們既然已經知道單店人工成本的固定增長是不可避免，那就解決如何增加人效。品牌及供應鏈等零售系統的構建，是解決“餐飲+零售”頂層問題，而人效系統的構建是解決“餐飲+零售”的落地運營系統的問題。人效系統的建設就好比歷史上的“屯田制”即“戰時為兵，平時為民”，軍民協同、上下協同、前臺后臺協同作戰。 通過這次疫情，讓員工也當思變通之道。“人人皆為銷售，物物皆可銷售”才是求生求發展的根本，說的俗一些“餐廳里除了人不能賣，任何物品和服務都可以賣”，這也是卓越的零售企業帶給我們的啟示，比如說那個讓沃爾瑪都害怕的“胖東來”。 共擔，傳統的餐飲企業通過合伙人機制激勵讓門店快速復制和盈利，但怎樣建立重構共擔與分享機制，讓團隊利益更緊密地捆綁在一起，以對抗遭遇的風險，就需要打造共生型組織，不僅把管理者和員工，甚至我們的上下游乃至用戶一起捆綁進來。這一點建議大家可以去讀讀陳春花教授寫的《共生》共生型組織有四大核心特征：互為主體性，整體多利性，柔韌靈活性，效率協同性。一直不打算上市的西貝在這次疫情發生現金流短缺后，賈總也說了“我會重新評估西貝上市，這次疫情對我教育深刻，有些事情不能說的那么絕……”疫情給餐飲業最大警醒就是現金流的重要性，立于頭部的年營收高達60億的西貝是率先面臨重壓，而已上市的海底撈和九毛九等就相對而言壓力略輕一些，我們可以仔細的看下面的表格，匯集各餐飲上市公司的經營數據。1月份九毛九的上市應該給很多餐飲人是刺激，同樣是深耕餐飲十幾年九毛九創造了數十位億萬和千萬富翁，而在羨慕的同時我們更應看到在疫情來臨時，資本市場給九毛九帶來的就是穩固的現金流抗風險能力。更重要的是手中有糧心里不慌，疫情結束后必然有更好的商鋪和優秀的人才流出來，自然流到現金充足的品牌手里。不論你是餐飲巨頭還是小微品牌，資本的思維是一定要有的，更是要做好資本戰略的頂層設計，借助資本顧問（FA）、投資機構等來完成企業的財務規范和商業模式的優化等。讓資本成為企業發展的陪練、陪跑和陪伴者。疫情后必然有很大一批新創業者和品牌倒下，這也是商業的發展規律。那么此時我們的餐飲企業特別是剛剛進入餐飲業的創業們更應該思考，是苦苦掙扎還是及早止損、割肉、轉型。餐飲業已經接近5萬億的市場規模了，競爭當然是激烈但機會也隨之存在。各位創業者重新審視和盤點下自己以及行業，去尋找新的切入點和增長點是極為重要的。疫情后，那些不規范、衛生安全不好、街邊攤等等自然要淘汰，但這些往往是非常傳統的品類賽道又必將存在的，那就是如何升級和重構這些賽道。在這里，我也提一句【軍師智庫餐飲研究院】是深度專注餐飲產業的“咨詢顧問式智庫”，以“餐飲頂層戰略設計+餐飲全渠道模式設計+資本戰略路徑設計+供應鏈優化匹配”的顧問教練模式賦能餐飲品牌走向“新行業領先和品類冠軍”本次疫情不僅僅是“黑天鵝”事件，對餐飲業來說背后就是不斷匯聚的“灰犀牛”式的危機（建議各位讀一讀《灰犀牛》）。此次疫情讓餐飲業“野味產業鏈”宣告終止，但同時一刀切的政策也波及到眾多人工養殖的品類，類似像牛蛙這樣的品類被誤認為是野味遭禁售（紅餐網：《野味風波下，一位餐飲老板的生死自救15天》）。前幾天聽“老鄉雞”束從軒束總如何應對疫情的直播，在老鄉雞發展的歷程中遇到過無數次大大小小的疫情事件都已經習慣了。類似禽流感、小龍蝦洗蝦粉、非洲豬瘟這樣的不可控和不可抗力的事件在餐飲業的未來發展中不再是小概率而會成為大概率，對于餐飲企業特別是以活鮮品類為主打爆品的品牌應充分進行規劃新時期的發展模式了。這次疫情讓具有外賣優勢和線上零售優勢的品牌損失最少，那如果下次的危機讓線上業務也無法實現的時候，我們又有什么應急的措施呢？這些都應該給我們餐飲人帶來深深的思考。未雨綢繆，建立自己的防控系統、儲備自己的“水庫”、設立“危機防控經理”等，使我們接下來要列入到日程上來了。“當項目遇到難以克服的困難，認為已經不行了的時候，其實并不是終點，而是重新開始的起點。” 危機反正已經來了，我們要做的就是不能給自己設限，要不厭其煩的持續應對和挑戰，讓“危機”為“機會”，變“失敗”為“成功”。 最后我要感謝中國飯店協會–金勇秘書長、吉刻聯盟–史曉明、紅餐網–陳洪波、渝鄉辣婆婆–李進飛、有家酸菜魚–張小平、水天堂–吳琪、餐企問道–曾虎、溫州溢香廳–柯巴嫩、壹馬資本–小馬歌、吃托邦–舒暢近日來與我深度的溝通和思想碰撞，得以促成此文。感謝。
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