刷新企業認知的思想之旅

新外賣市場所遇到的困惑

在現在的外賣領域，我們梳理了一些做外賣常見的問題，看看大家是否經常遇到這樣的困惑。

一、外賣要不要做？

這是最糾結的。每個人是仁者見仁，智者見智。但是現在基本上達成共識，不管線上還是線下肯定要做外賣。因為外賣將會成為餐飲的主力軍。

二、如果去做外賣了，我們的產品到底如何篩選？

堂食和外賣價格分離，不能直接搬上去。另外我是拿一部分產品做還是單獨創一個品牌。

三、外賣到底還有沒有利潤。

這是很多人發出的感慨，也是決定了我們要不要做外賣的一個最主要的原因。

還有外賣到底是獨立運營還是順帶去做？很多人都有這種困擾。

還有最后一個，外賣到底在哪個客戶群體去發展。

因為客戶是一個金字塔形。我們到底是做基層的中層的還是高端的。這是我總結的我們會經常遇到的五個問題。

互聯網所催生出的外賣新機遇

互聯網在中國發展的三個階段。

第一階段是在線上以搜狐等為代表的在網站上做廣告。第二階段進入到了百度搜索引擎。

第三階段就是互聯網移動互聯網時代，出現了現在的餐飲業的外賣美團、餓了么平臺太。一個嶄新的市場形成了。

互聯網在中國做到了幾件事。第一，它把時間和空間開始無限地壓縮。第二，它讓每一個人的素質和水平越來越高。最后，它把一個創業20年才能完成的規模和市值在一到兩年的時間內讓你完成。

這就是互聯網所可怕的地方。成就了中國的速度。

老娘舅用了18年時間完成了一年12個億的營業額。曼玲僅僅用了三年就趕上了老娘舅。

這就是互聯網所帶來的巨大力量。

互聯網既然這么厲害，我們有必要對它做一個總結，怎么利用好這個工具呢？

這個工具具有三個特點。

第一，變化非常快，

第二，它非常地大。

第三，它很快。可以瞬間觸達世界的各個角落。如果把這三個特點加以利用最后所產生的價值將是無窮大。

在中國的速度之下，特別是餐飲當中的外賣的催生之下，我們一定會成就中國機會。

我們再來看外賣的成長經歷，在2013年開始的時候同時會有三家巨頭在競爭，餓了嗎、百度和美團。

最后由三足鼎立變成兩強相爭，餓了么和美團站到了最后。

這個時候，我們稱之為紅利期。到了2018年下半年，出現了兩件大事。第一個阿里以95億美金收購了餓了嗎。

還有，2018年9月20號美團上市，市值接近300億美金。很多人看到的只是一個企業的崛起和規模的誕生。

但是在我眼中看到的是外賣下半場的到來。

外賣下半場如何應對

首先，我這里給出三個結論。

第一個，平臺開始以利潤為導向。

一個對股東負責，一個對股民負責。原來的補貼可以慢慢慢慢沒有，甚至于像我們收到了20%的扣點，這是平臺企業生長周期所決定的，我們是不可改變的。

第二紅利期過去了。這個時候如果還在蠢蠢欲動要去創業的時候請你打消去做外賣創業的念頭，已經很難了，除非你有一塊板特別長。

第三個，紅海期到來。

我們的外賣賽道將進入到劇烈競爭的一個時代。

這是亞馬遜的創始人貝索斯所說的一句話，我經常被問到的一個問題，未來的十年會有什么變化，但是我很少被問到，未來十年，會有什么不變。

我認為第二個問題會比第一個問題更重要。因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。

剛才經過了分析，我們看看現階段的外賣市場，有什么東西是不變的呢？如果我們能找到，就可以定位在這個點上，起碼保證了五年內不會被打敗。

直接給出我眼中不變的答案。

首先第一個，競爭越來越激烈。

第二個，產品市場規模持續增長，外賣市場就會越來越龐大，它的占比在餐飲中的占比會越來越重。

最后最重要的一個，消費者的認知還停留在便宜這個詞上。

外賣還處在一個生長階段，這個時候我們點外賣的最終C端用戶們，他們的認知還停留在便宜。不管市場怎么變，不管上市還是不上市，但是我吃東西追求的還是便宜。

在這樣不變的一個點上，我們如何在外賣當中發力呢？

我給出四個答案。我們在做戰略定位的時候要注意以下四條。

第一，如果切入到外賣，首先大眾市場切入。

金字塔，首先把底下那一層去掉，頭部那一層去掉。我只要大概率事件，小眾不探討。

第二，錯位競爭。什么意思？在海底撈做服務的時候你還傻著臉去做服務的火鍋，做得贏嗎？肯定是找死。我們要干啥？差異化競爭，撈王的差異化是什么？海底撈做服務，我做食材。

我們差異化找到了，就避開了紅海，最后另辟蹊徑，自建賽道。

第三，低價介入，消費者的認知停留便宜這個詞。

最后一個，規模取勝。如果我們要做外賣你別妄想著一家店就要盈利或者掙多少錢。薄利時代來了，不可能做的。

外賣案例解析，

戰略定位4步干掉競爭對手

我以一個案例來說一下，大家就可以理解我要講的內容了。

這是上海一個品牌叫蝦雨。

蝦雨一盤龍蝦，它的線下客單價是80元，線上的是60塊。

按正常的邏輯，市場認知是低。如果我們做外賣，我們的定位在70，蝦雨更厲害，直接以60介入，在吉刻聯盟已經開了八個店。

我們再來看它是怎么定位的。首先客單價定位55，蝦雨對標企業找到了一個假想敵，這是它的主要競爭對手。

然后毛利率的核算在60%，既要賣55還要有60%的毛利。不知道他是怎么做到的。最后一個，戰略布點五圍一，我以五個點對抗競爭對手一個點。我們看一下戰略地圖。

首先我們看看這個紅色的就是它們的假想敵，不說哪個品牌了。綠色的就是蝦雨接下來要布的點。

其目的是什么？我只需要干掉競爭對手15%的營業額。大家會有很多想法，是不是投資很多？

吉刻聯盟就干這個事，我把一家能夠兩百萬才能開起來的店我濃縮到一個20平方的廚房里頭只需要15萬，這個店就開起來了。

吉刻聯盟通過利用科技互聯網為餐飲品牌提供線上線下智能運營、供應鏈整合管理等服務，通過“共享廚房”模式，打造餐飲行業共享經濟，減少運營成本。

這就是互聯網帶來的巨大的優惠。如果我用15萬十個店才150萬，我五圍一，干掉15%輕松嗎？輕松。而且我是游擊戰，這個地方不行改到那里去，它的靈活性非常快。

如此只需要六個月，我們再來看看這個店變成了什么樣。六個月以后作為它的競爭對手就會主動止損，這個店不要了。

我既有線上又有線下，最后短期之內，我會成為小區域范圍內的獨角獸。這個時候里形成了半壟斷式銷售。

你怎么玩都比人家好，市場就是你的。這就是我給大家說的。如果還在做傳統企業，請大家記好了，15%的利潤不能被別人干掉。

分享 | 張付賀

來源 | 餐飲O2O

整編 | 小貝

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