星巴克“被逼”做簡餐，是受互聯網餐飲的沖擊？

星巴克在新開的這家臻選咖啡·焙烤坊，目前在全球開了四家，上海是中國第一家。

產品方面，這一臻選系列不僅主打對咖啡豆的精挑細選，更是有國內的“專屬菜單”，還有很多種個性化的沖調方式，比如手沖、虹吸等等。

在做好咖啡的基礎上，上海的星巴克的酒飲非常有特色，推出3款餐前酒和2款餐后酒。

值得一提的是，它首次將意大利人最鐘情的餐前小酌時光——Aperitivo概念引入中國。

在每天下午 5~7 點推出有雞尾酒加小食的歡聚時光，130 元的套餐據說可以小食無限吃。

這家上海臻選店培烤坊，其實是收購的一家意大利餐飲品牌。因此，在食物上采用了很多的意大利的原材料。

除了面包點心以外，顧客還可以在早餐、午餐、下午茶、晚餐等不同的時段，享用全新的意式美食。

比如干酪、火腿、披薩、提拉米蘇、沙拉等等，可以滿足多種不同場景的需求。

星巴克“加餐”，顯示出其對餐飲行業的“雙重探索”

一直以來，星巴克的咖啡、茶飲等產品占據著星巴克營收的73%。

而咖啡占據主導地位的星巴克在經營時段上是相對受限的，午餐、晚餐等時段并沒有完全的運營起來。

2、探索“咖啡+餐”的領域

但這也只是星巴克此舉的目的，O2O君認為挖掘目的背后的原因才能得到餐飲行業更新迭代的思考！

那么背后的原因和思考是什么呢？

原因：傳統精品咖啡

受互聯網咖啡沖擊

作為一直以“第三空間”自居的星巴克屬于傳統咖啡企業，是不具備互聯網思維的。

而近年來，一些互聯網咖啡品牌崛起，通過咖啡外送搶占了咖啡外賣的消費場景，同時也對星巴克門店造成了影響。

試想一下，如果有一杯和星巴克口味差不多的咖啡送到你手里，價格還更便宜，你還會跑老遠去星巴克的店里嗎。（餐飲便利性將會被放大）

造成的影響有多大？

舉一個簡單的數據：2018年第四季度，其在全球及美國本土同店銷量均增長了4%，而在中國的同店銷量則僅增長了1%。

互聯網咖啡是怎么沖擊星巴克？

以瑞幸咖啡為例：通過前期大量補貼獲取用戶，提高知名度→全國迅速開店，占領市場→吸引更多目標用戶。

瑞幸咖啡在2018年獲得2輪共計4億美元融資，目前其已完成2000家門店布局，覆蓋全國22個城市。

有人說，互聯網依靠補貼的方式來吸引客戶，一旦沒有足夠的資金補貼，品牌的生命就此結束。前幾年所謂的互聯網餐飲黃太吉、雕爺牛腩等就是最好的例子。

很多媒體也認為瑞幸咖啡這種靠補貼獲取用戶的做法并不適合餐飲，相關數據也證明，2018年瑞幸虧損10多個億。

確實，互聯網思維最大的特點就在于：依托于線上，用金錢買流量，如二手車和二手房行業。

但我認為瑞幸有機會成功！

1、在模式上，布局線下店，不單純依托于線上

瑞幸有布局2000有多家線下店，今年又計劃開2500家門店。

瑞幸已經有意識的下沉到線下，開實體門店，而不只是依托于線上流量，不會陷入沒有補貼就沒有流量的境地。

2、在產品上，口感并不差。

很多人說互聯網人不具備餐飲人的產品基因，瑞幸的咖啡并不好喝。就我個人而言，瑞幸堂食咖啡并沒有比星巴克口感差。

導致口感變差的是外送溫度降低的影響，這一方面星巴克并沒有比瑞幸做得更好。

但瑞幸的劣勢也很明顯，說到底你還是一杯咖啡，想要盈利，未來補貼力度會下降甚至停止補貼。屆時，會損失一大批客戶，只保留其目標客群。

未來，瑞幸如果能夠整合好供應鏈（降低食材成本），同時縮短配送時間和做好咖啡保溫(提高配送效率，降低配送成本)。做到真正的低價高品質的咖啡，與星巴克抗衡是有機會的。

因此，星巴克的外賣、“加餐”一系列動作，本質上是傳統企業受跨界互聯網企業沖擊，倒逼星巴克做出新的探索！

思考：互聯網思維對于

其他餐飲品類能否借鑒

瞄準線上消費場景，通過前期大流量補貼獲取用戶，再擁有一定用戶基礎后下沉至線下實體，完成門店布置后，發力產品和供應鏈，最后降低補貼回歸本質。

這一套互聯網的打法，或許我們也能用在餐飲其他品類。比如燒烤行業，客單價不低，外賣配送溫度也是痛點，并且外送也不成熟，木屋燒烤創始人隋政軍曾說到，外賣只占木屋燒烤營收的10%。

是不是也能出現如瑞幸一般的互聯網燒烤品牌。

那么什么樣的品類適合互聯網模式？

1、單品、標準化程度高的品類。

咖啡品類雖說有很多口味，但本質也就屬于一種產品，同時標準化程度高，出品一杯咖啡也就幾分鐘時間。

如果產品線較多，模式較重，不利于線下開店快速擴張，也不利于外送這個消費場景。產品線多，原材料的管理和配送也容易出現問題。

2、客單價相對高的品類

客單價太低，10多元的產品，你能補貼到4、5元嗎，一來補貼幅度不大，獲取客戶的能力就不高，前期獲客難度大

二來，客單價低的品類，后期盈利空間狹窄。

3、賽道寬廣的品類

互聯網品牌的優勢在于快速獲客，占領市場。如果品類賽道本身就比較狹窄，甚至是區域性的品類，并沒有全國性的市場認知，那么互聯網的優勢就體現不出來，無法形成規模效應。

區域品類，開更多店比這種模式靠譜。

目前看來，比較適合互聯網模式的品類：茶飲、甜品、鹵味、燒烤、炸雞

小 結

本文更多是對餐飲行業模式探索的一種思路。

過去互聯網餐飲失敗了，并不意味著他就不適用不可取。也許只是因為當時他做得還不夠好。

而如今，互聯網餐飲，開始注重運營、產品、以及開更多線下實體店。因此，借鑒互聯網的思維做餐飲或許也能為餐飲人提供一些新的思路。

君子善假于物！

互聯網到底給我們帶來了什么，筆者認為是消除了餐飲行業信息不對等，以及縮短了小企業戰勝大企業的路徑（瑞幸成立也就一年多時間，就能夠對行業巨頭星巴克造成困境）。

以后或將出現更多品牌能夠像瑞幸等互聯網咖啡對行業巨頭形成壓力。

作者 | Lilo

來源 | 餐飲O2O

整編 | 餐飲O2O——小貝

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