疫情之后：機會還會是機會，挑戰還會是挑戰丨【勺子深薦】

首先是因為救急之事，多半也準備得七七八八了。湖北之外的新增病例數，已連降六日（今天是2月10日）。盡管一些地區和行業的復工日期，尚需等待。但總歸春天真的不遠了。

其次就是心理上的恐慌期也趨于平緩了。不至于半夜起來刷朋友圈，然后愁得睡不著覺。也不至于每天在家從南走到北，從白走到黑的無處安放了。

實際上，趕緊去做那些緊急之事，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一種本能，就跟應激反應一樣，兵來將擋、水來土掩。有的人反應更快，但其他人也能跟上。

反倒是那些重要之事，經常容易被擱置。

我們在日常生活中也常常如此。面對重要之事，甚至經常找各種各樣的理由暫時推卸掉，而那些最好的借口，往往正是應急之事。于是，因為要救火，權且就先放放吧……

立春那天，有同事問我，疫情之后有哪些機會與挑戰？我的回答是：該是機會的還是機會，該是挑戰的還是挑戰，不會因為這次疫情而產生本質性的改變。

顯然，這么大的疫情，不對經濟產生影響是不可能的。但稍微拉長一點眼光，困擾每個企業的事情，都不是與疫情相關的救急之事，而是那些困擾你許久的老問題——它們始終沒有得到妥善的解決，甚至沒有足夠的機會被正視過、被確認過。

平時都太忙了。要么忙這，要么忙那。難得有時間坐下來想一想。難得有機會觀看到自己的本心。

儒家喜歡講從“心”出發，但心何以知？荀子曰：“虛一而靜”。我認為這很有道理，“虛”與“實”相對，“一”與“多”相對，“靜”與“動”相對。企業家和管理者，平時常處于“實”“多”“動”之中，難得有機會“虛一而靜”，考慮一些重要之事。

尤其這次疫情是一個難得的契機，不妨做些反思。就像人得了一場大病，就開始重視起各項身體指標了。

我認為最值得考慮的重要之事有四件——

春節戰“疫”，每個人都看到了線下企業之難。尤其是to C的餐飲企業，本來想好好賺把錢，結果要面對生存之憂。一場疫情，讓劇情反轉得太快。

但我看到，最先在媒體上表現出淡定姿態的是長沙文和友。數日之前，這家被譽為“餐飲界迪士尼”的湖南知名餐飲企業，獲得近億元投資，可以更從容的度過這場寒冬了。

與我經常打交道的西貝、喜家德、九毛九這些企業相比起來，文和友在規模上不算太大，影響力也主要在湖南，或者說是長沙。但只要你去過長沙，就不可能不注意到它在當地巨大的影響力。因為遍地都是文和友，你只要稍微轉一轉，就會看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香腸，文和友小龍蝦……如果你第一次去位于海信廣場的“超級文和友”，不僅排隊長到沒邊兒，各種想象力也是飛出天際，讓你連連張大嘴巴，哇哇贊嘆，下巴脫臼……

像這樣的企業，不客氣的說，想死都死不了。一旦疫情結束，不用多久就能恢復到正常秩序。

因此，什么才是企業真正值得追求的績效成果？不是絕對意義上的規模，不是一年能有多少利潤，也不是開店速度……這些都不完全。管理學對衡量一家企業質地的指標一直沒有變過，就是“可持續的競爭優勢”。

首先是競爭力。你在所屬領域中，硬碰硬的實力到底有多強？是不是具有不可替代的競爭優勢？每個細分行業中都有檢驗其水準的Key Point/核心競爭要素，就拿這把尺子量一量好了。

其次是可持續性。它與核心競爭要素的能力積累有關。有的企業贏在品牌，那么，你的品牌資產有沒有升值？有的企業贏在技術，那么，你的技術儲備如何動態增強？有的企業贏在供應鏈驅動，那么，你的供應鏈水準還有多大提升？

實際上，做企業不怕虧錢，怕的是在根本問題上沒有改善。只要你在“可持續競爭優勢”上不斷有積累，總有一天，所有虧過的錢都會回頭來找你。

反之，這些年我看到許多企業，一不小心就陷入了增長邏輯的陷阱，每年都在追求增長，把業務的數量和規模看成企業的績效。甚至明明是非相關多元化業務遍地開花，還要美其名曰生態戰略、平臺組織，擁抱新商業時代。

但假的終歸真不了。“增長”和“發展”畢竟是兩回事，就像不能把脂肪看成是肌肉。

有的企業表面上看沒有增長，但不意味著沒有發展。怕的是企業的體量和模樣還在增大，但競爭力已經明顯下降了。遇到這次疫情，馬上就顯出氣喘吁吁，力不從心。

你的企業發展是仍然走在正確的路上，富有想象空間？還是競爭力已明顯掉隊了，仍試圖掩蓋問題，但內部的明眼人已惴惴不安？這次疫情，恰好是一次反思之機。

由于長年跟各類企業家打交道，我也逐漸被磨出了些感覺。我最經常要跟企業家反復確認的是兩件事：一是，現階段的主要矛盾究竟是什么？二是，如果你只能忙一件事，是哪一件？

我發現，做老大、做管理者的首要素質就是得“拎得清”，分得清大小、是非、遠近。

拎不清主要矛盾的管理者，不可能把最寶貴的精力配置在那些產生關鍵績效成果的事項上。做管理者，首先要帶領好自己。一個連自己都管不好的人，不可能管得好團隊。

站在看企業的角度，每個成功企業都是行業中的幸存者。我發現許多時候，企業家未必說得清自己究竟做對了什么，才讓企業活了下來。創業者更多的是行動型，而非思考型，他們憑直覺做事，解決發展中的問題。但這些直覺與選擇，往往剛好指向關鍵成功要素，讓他們與同行相比，在更短時間內做對了更多事情。

就像從去年夏天，我開始跟奈雪の茶合作，很快就注意到，奈雪的開店速度快得驚人，開發團隊人員精簡，效率極高；產品和品牌也具有競爭力；而這兩個方面，恰好是這一對創始人夫婦直管；如今奈雪的發展，我依然看好。

▲奈雪の茶創始人

許多企業的成功都有類似的特點，創始人的稟賦與行業在那個階段的核心競爭要素，剛好合拍了。企業乘勢而起，獲得了驚人的成功。

但遺憾的是，事情是會起變化的。What Got You Here Won’t Get You There。

曾經的成功要素是否真的能指向未來？是值得打上一個問號的。但想要讓一個成年人做出思維習慣、行為習慣上的改變，何其難也？何況是內心有更強主見的企業家？

常常出現的情況是，一把手總是樂于把精力和注意力集中在自己擅長的事情上，而不去從事那些很可能同樣重要、更加重要的關鍵活動。

團隊互補的道理總是容易的。但如果一把手自己都沒有注意到：形勢變了，主要矛盾變了。他也不可能真正做出適當的責任安排與人事任命。

何況，在許多中國企業里，一把手的注意力焦點就決定著政治正確。只有政治正確，資源與協同才會跟隨。而在東方文化的語境下，我們的創始人與高管，心理上的權力距離通常都太大了。某種意義上，民營企業中的創始人就像是皇帝，與高管的關系是君臣，抗命則不尊，而不是真正意義上的平等合作、平等對話的關系。

我一直希望并致力于建設的是，未來的組織形態中，創始人與高管團隊不再是“領唱”與“合唱”的關系，而是交響樂團，有指揮，也有各類首席樂手。但目前顯然不是主流。

而這次疫情的危難程度，已經遠遠大過了創始人、一把手這一個人能夠撐得住的程度，必須得眾志成城，共度時艱。這幾天，我不斷聽到我的企業家朋友們，跟我說起他被團隊感動得熱淚盈眶，淚流滿面…

我想，這是一個關鍵的時刻，讓“我”成為“我們”。可以讓企業家和高管重新思考一番，企業接下來的主要矛盾究竟是什么？企業家如何自我定位？團隊如何互補？

接下來的第三件事就是，把能力建在組織上。尤其隨著企業的持續發展，不再是依靠企業家的個人能力，或是個別高管的杰出能力，而是以組織能力取勝。

但問題馬上就來了，組織能力到底是個什么鬼？似乎，企業內部的一切都與組織有關，那么任何的內部能力都與組織能力相關。那組織能力的具體指向又是什么？

由于近八年，我都在講組織管理，一開始總有一些企業家朋友，帶著很玄妙的態度跟我聊起組織能力的話題，好像這個領域特別高深，必由高人指點，方得法門，經常也搞得我很不好意思。幸運的是，這個領域近幾年的確得到了普及。

目前談起組織能力，最經常得到的回答是：員工的意愿、員工的能力、員工的治理結構。所謂的“能”“愿”“許”。我不否認，楊三角是一套有啟發性的思維框架。但是組織管理和人力資源管理是兩類問題，盡管彼此之間有交集，但解決問題的層面不是同一個，而是兩個層面。

組織管理的著力點在于組織的機能建設，是在組織層面；而不是直接下到員工層面的意愿、能力和結構，那仍是HRM。這中間很可能有理論的誤讀。

至于這幾年經常談的動態組織能力、敏捷型組織、生態型組織……就更加讓人摸不到頭腦了。

以敏捷型組織為例，我的看法是，企業該敏捷就敏捷，該敏捷的地方就敏捷，不該敏捷的就別瞎敏捷了。我跟手機企業打過交道，手機企業但凡能活下來的，都敏捷，技術換代的速度這么快，消費者需求的變化跟著也快，不敏捷能行嗎？

但一些餐飲企業，本來做的就是老百姓的吃飯生意，結果搞得花樣百出，變來變去，最后把自己變死了。我發現，特別聰明的人通常是做不好餐飲企業的，他守不住這門樸素的生意。

我從小跟父母擺攤賣貨的經歷告訴我，做買賣賺錢靠的是本事。沒那么多玄而又玄的說辭，歸根到底，你有什么本領過人？

這次疫情，湖北紅十字會的物資分派問題，飽受詬病。后來由九州通接管之后，2小時內就完成了物資的入庫和分發。有人評論，武漢紅會半個月沒搞明白的倉庫，九州通接管之后，2個小時就整完了。

不過這沒什么好驚訝的，九州通作為中國醫藥商業領域排名前列的企業，吃的就是這碗飯，干的就是這攤事。就像有的人是足球運動員，雙腳靈活。有的人練舉重，上肢發達。九州通常年業精于此，它的組織機能就是擅長做流通、庫管和分發。

從這個意義上，每個企業都要明確回答：你到底靠什么本事立足？

▲喜家德創始人高德福

喜家德水餃在這次疫情中的應對之策，讓很多人豎大拇指。我曾在喜家德做過幾年長期顧問，許多參訪者總是對喜家德的“三五八”合伙人管理制度，展現出極大的學習熱情。這我完全可以理解，它的確有過人之處。但我總愿意多提醒一句，喜家德最厲害的地方就是它的“水餃學問”，無論是餃子餡、餃子皮，還是怎么包、怎么煮……看似尋常，皆有門道，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。

喜家德的產品策略變化很少，每家門店，一年到頭，就是那五、六種餡。而且都是大眾口味，絕不出奇。除非你繞開喜家德的經營策略，否則你在產品上跟它硬扛，就會發現，你能想到的每條路幾乎都被它封得死死的。對餃子的熱忱和堅守，在喜家德就像是宗教。

喜家德的創始人高德福曾不止一次地跟我說，“喜家德前幾年，什么都不知道，什么也不想，就知道一門心思包餃子”。

但在我看來，那段閉門苦修的幽暗歲月才最彌足珍貴，是屬于喜家德人的一萬小時定理。

對組織能力的探討，的確是一個牽一發而動全身的話題，而組織建設就更是慢工細活兒。但每個企業都需要明確回答：①你做的究竟是一攤什么樣的生意？②這門生意到底要靠什么本事吃飯？③為積累這樣的本事，企業必須要開展哪些關鍵活動？④為完成關鍵活動的交付，必須要由哪些部門和人來承擔責任？

第四，在疫情面前做出的決策與選擇，就像是一面鏡子，照出的不僅是你的領導力，更本質的就是，赤裸裸的自己，你究竟是誰？

顯然，這次疫情對企業界同仁來說是一場猝不及防的災難了。

作為普通人，我們當然都希望有平順的生活，命運也不要試探我們，但只有在遇到真正艱難的選擇時，我們才面對真正的自己，我們才定義自己。

就在正月十五這一天，我看到老鄉雞創始人束總手撕員工減薪請愿書，直言再苦不會苦員工，賣房賣車也要確保員工有飯吃！我真心覺得特別大氣！

我跟束總，沒什么來往。只是在一次論壇上有過一面之緣，他在我前面發言。他個子不高、身材微胖，我也是如此。當時只覺得這位大哥講東西挺實在的，人蠻厚道。可能是因為性格使然，我倆相互之間連個微信好友也沒加。但是我看了他的視頻，肅然起敬，決定未來一定要多吃幾次老鄉雞，如再有機會見面，定當敬他一杯酒。

沒有什么大道理，人心都是肉長的。人畢竟還是感情動物。

但就在正月十四的晚上，我的一位HRD學員，我的好友，也是華南一家餐飲企業的HRD，卻告訴我，她被公司解雇了，馬上就交接。

我不知道她這一天夜里有沒有睡著覺，有沒有哭？換做是我，肯定是徹夜難眠、難過至極了。我怎么都忘不掉她跟我說的話，“疫情無情，餐飲業確實難過，但公司更無情啊，前一分鐘還在匯報工作，后一分鐘通知我離職”。聽得我想哭，我承諾幫她推薦工作。

我常說，做企業有心法，有技法。心法到位了，技法哪怕差一點，也沒關系。怕的是反過來，技法精湛，心法卻一直立不住，最后就一齊放倒了。

任何人力資源技術，在碰上領導力、企業家本心等問題上，都被統統化解。像在危難之際，解雇高管這種事，無論其理由多么值得被理解，其為人都很難贏得真心實意的尊敬了。我在德邦快遞做顧問期間，創始人崔維星一再向我展現的就是，要做業績，先做人心。如果組織氛圍上都起不來，士氣都不提振，想做什么業績都是白扯。

這是“借假修真”。業績是假的，組織和團隊的成長是真的。組織和團隊是假的，個人的成長，尤其企業家本人的成長才是真的。否則，假的總歸真不了，長久不了。

實際上，對價值觀的檢驗，總要看不同的人，對同一件事，都能做出怎樣的反應。

從這個意義上，這次疫情對我們每一個人，不光是企業家和高管，都是一面鏡子。所有人對同一件事做出了不同的反應。我們的言論、選擇都出自本心，我們的心理軌跡對自己而言一覽無遺，我們是更多選擇了崇高，還是更多選擇了渺小？我們騙不了自己。

我們是平凡之輩嗎？還是，我們本可以成為更大寫的人？

言及至此，恐怕也無須多言了。最后，用我喜歡的戴望舒的詩句結束此文——

一切美好的東西都永不消逝，它們冰一樣地凝結，而有一天花一樣地開放。

但愿疫情早有轉機，春天如約而至！

1.營業額低谷期間，如何保證團隊穩定？

2.如何利用疫情閑時做好門店訓練？

3.后疫情時代如何做到快速招募和訓練？

4.快速提升領導力，讓你的團隊眾志成城！

領導力賦能-認知領導和管理的本質

打造高效訓練系

?掃碼立即報名！

▲掃碼立即報名