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這個雙11，當網友們還沉浸在馬云爸爸一手打造的購物狂歡之中時，冷不防又被一則消息給震驚到了：華為又給員工發獎金了！當日，有華為員工在網上透露，華為將給員工發放兩份特別獎金：第一，人人一個月陽光普照工資，11月發放；第二，對參與國產組件切換的人員發放20億元獎金。第一份就是“奮斗特別獎”，其實方案上個月就通過了董事會審核。10月29日，華為董事會常務委員會討論決定發放“奮斗特別獎”，并下發了《關于頒發奮斗特別獎的決議》。內容如下：“自美國對華為遏制與打擊以來，特別是5月16日美國把華為納入實體清單后，全體員工努力奮斗，積極補洞，確保了業務連續性的同時，取得了不錯的經營業績。經2019年10月29日常務董事會討論決定，對2019年做出貢獻的在職員工進行表彰，并頒發奮斗特別獎。奮斗特別獎基線為員工的一個月基本工資并結合實際出勤情況折算，具體頒發細則由人力資源部制定，并在2019年11月30日前完成。”11月11日，華為公司人力資源部依此出臺《2019年“奮斗特別獎”實施細則》，細則主要內容如下：“公司決定對應對美國打擊遏制作出貢獻的員工頒發“奮斗特別獎”。發放對象為2019年11月1日在職的華為公司（華為控制及全資子公司）員工，不含2019年年中績效為C/D、違反競業協議、有BCG經濟類違規或信息安全一級違規等特殊情況。發放標準基線為員工的一個月基本工資，取自2019年10月當月基本工資，并結合2019年1月1日—11月1日出勤折算系數。獎金在2019年11月底前隨工資合并計稅發放。”而另一項20億元的獎勵，是發給國產組件切換的相關團隊。但是，相關細則還沒出臺，據華為一位內部人士透露：“20億的獎金還沒有細則，文件中提到，要讓人力資源部研究給哪些人發。”據了解，國產組件切換其實是華為的連續性項目，在516之后，國產組件切換成為華為應對美國打壓的特殊之舉，而華為創始人任正非多次表示，長期來看還是希望合作共贏。國產組件切換就包括了從芯片到軟件的種種技術，海思的B計劃、大家熟知的鴻蒙、以及華為HMS移動生態等等。具體涉及的員工數量目前并沒有得到確認，網絡上的一個版本是2萬人，得出了人均10萬元的數據，也有華為內部人士向記者表示，并沒有這么多，可能有5萬人左右，那就是人均4萬元左右。說到分錢，很多公司都非常簡單粗暴。大部分企業都會設定固定工資，然后再加定額的獎金，例如13薪。這種方法從本質上看是平均主義，是大鍋飯，很難起到激勵的作用。而華為在長期的實踐過程中，基于人性的多變性和業務場景的多樣性，建立了一套完善的“多元化激勵機制”，實現了精準激勵和持續激勵。這種多元化的激勵機制包括分錢、分權、分名。任正非舍得分錢。在華為，一個員工的基本薪酬來源包括：基本工資、崗位工資、績效獎勵、特殊補貼、專項獎、分紅。其中，基本工資和崗位工資是按季度發送，其他的都是彈性工資。華為的主管可以給員工發放榮譽券，榮譽券相當于一種內部貨幣，可以在華為內部超市購買商品。它的“面值”并不大，更多代表的是榮譽。榮譽券發放給哪些人，什么時候發放，全權由主管決定，所以能夠形成對員工的即時激勵。這是一套員工行為的塑造系統，任何值得鼓勵的員工行為都可以通過即時的榮譽券的發放進行肯定和認可。短期激勵機制主要對應的是工資管理機制，主要是每個月發放的固定底薪部分。華為有比較完善的寬帶薪酬檔級表，它主要解決了員工基本報酬的問題。專項獎主要是針對戰略貢獻或者一些關鍵的任務項來設定的，解決戰略貢獻的問題。指的是獎金的管理機制，它通過設定公司的獎金池，然后根據部門績效分解到各部門的獎金包，最后再分解到個人。大河有水小河才能滿，公司整體盈利，部門才有獎金，確保了團隊協作、團隊奮斗。華為的虛擬飽和配股和TUP期權的激勵機制解決的主要是為誰打工的問題，奮斗者分享剩余價值實現合伙人的企業文化。不過，錢的資源總是有限的，員工激勵不應該緊緊盯住錢。權力也是一種分配資源，中國一直都是官本位，如果擁有一官半職，總是一件令人開心的事情。華為就很會利用這種權力資源來激勵員工。華為設定了很多的頭銜或者職權，相應地，還有明確的職位描述和評價機制。比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監事長、監事等等職務。同時，華為還設有各類委員會，包括戰略委員會、薪酬委員會、財委會、審計委員會、風險管理委員會等等。能夠進入到這個委員會里面的員工，不僅意味著權力的分配，同時也意味著公司的一種認可。這里面最為關鍵的一點是，針對這些職權，華為公司會進行充分授權。華為的輪值CEO機制也是一種權力的分配，把CEO的權力也會被分配給核心高管。華為的輪值CEO制度是從2011年開始實施的，每人做半年。輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議，在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。而任正非則是正式的CEO，具有否決權。輪值CEO制度也符合華為的賽馬文化，華為的人才培養是賽馬不相馬，通過淘汰機制來選撥人才。幾個輪值CEO之間相互PK，看誰最先做出成績，最能得到大家的認可。這也是華為一直倡導的結果導向。分名其實就是榮譽激勵。榮譽激勵機制是解決員工工作有意義的問題，就是賦予工作意義，更多導向于員工內在自我激勵。榮譽也是一種資產。很多公司都不注重榮譽獎勵，基本上都是物質激勵，簡單粗暴地發了獎金了事。但是，當你的員工就盯著錢看的時候，導致員工對錢的欲望特別強烈，這是無法達到持續激勵的目的。在華為公司內部的網站上有一個欄目，叫榮譽殿堂。在這里，華為把員工過去獲得的各種獎項都掛在上面。榮譽不僅對員工是一種積極的激勵，對于其他員工特別是新員工也是一種很好的激勵。華為設置了非常多主題突出的榮譽獎項，包括金牌獎、藍血十杰、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星以及優秀家屬獎等等，它們主要導向員工內在的自我激勵。華為為激勵員工，設立了金牌獎，作為授予員工的最高榮譽性獎勵，旨在獎勵為公司持續商業成功做出突出貢獻的團隊（每400人1個）和個人（每100人1位）。2017年公司共評選出1785名金牌個人，574個金牌團隊。2015年華為啟動了“明日之星”獎勵計劃，在全球華為員工中通過民主評選方式選出第一屆“明日之星”36058名（含中方員工29257人，海外本地員工6801人）。從數量上來看，這個獎勵覆蓋的員工數量在總體比例上是比較高的。藍血十杰獎是對過去做出了重大貢獻的員工的激勵。華為的業務特點，當時一般很難看出效果，無法進行評價。然而，十年八年過去了，可能效果變得非常明顯了，回過頭來看，通過這個追溯和追認機制，對做出重大歷史貢獻的員工進行表彰，激勵員工真正扎下心來，愿意為中長期的事業付出努力。所以任正非呼吁，板凳要坐十年冷，要耐下心來，守得住寂寞。榮譽激勵需要用儀式感來強化其在組織內部的價值認同。儀式感主要是從兩個方面來進行具體的呈現：一方面，儀式感可以通過一些可見的細節、載體來具象化；另一方面，可以通過具有象征意義的過程或儀式來強化其價值感。任正非本人也非常重視榮譽獎項，很多榮譽獎的獎牌和獎杯都是任總親自確定設計方案，并親自頒發的。獲得金牌的員工還可以得到和任總單獨合影的機會。華為第一屆“明日之星”的瑪雅女神獎牌是由誕生于公元864年的巴黎造幣廠來專門設計和制作的。巴黎造幣廠也是是歐洲最大的貨幣發行機構之一，曾為法國鑄造歐元流通硬幣，非常有紀念價值。其實，榮譽激勵并不需要公司投入很多成本，但它卻會為公司帶來很大的并且持續的激勵效果。華為甚至考慮對榮譽獎采取積分制，把員工的各種榮譽獎項綜合起來，然后決定你退休后能保留多少股票。華為《基本法》第18條明確規定，華為可分配的價值主要包括組織權力和經濟利益，分配的形式不僅僅是金錢或者是經濟利益，還包括發展的機會。國內很多企業，激勵員工的方法除了用錢還是用錢，最后就容易導向員工的斤斤計較，一切向錢看。而華為的激勵方式卻是非常靈活多變的。華為的這種多元化、多層級的激勵機制，值得多數企業學習。華為的成功，不僅僅是因為科學的激勵政策，更是因為華為優秀的人才。超級店長業績提升班，幫你培養門店人才！▲掃碼立即報名
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