逆襲海底撈，上座率高達400%，火鍋黑馬僅靠4招成中國式神話！

極具中國特色的“火鍋”這一品類，一直是餐飲行業中競爭極為激烈的紅海。創立于2001年的巴奴火鍋更是直逼海底撈的火鍋黑馬。從一種餐桌食材，一種經營理念，到一種人生態度，杜中兵幾乎成了餐飲界的“反動派”。

突破性地提出了“產品主義”的理念，它的提出像一場降噪工程，給浮躁喧囂的行業兜頭澆了一盆冷水，給在大環境下用各種奇招、怪招努力“出奇制勝”的餐飲人注射了一針鎮靜劑，把大家拉回到做產品這個根本上。

產品是入口，背后有很多有形和無形的支撐。

把品牌聚焦到一個具象的產品之上，通過這個產品積蓄品牌勢能，讓顧客通過產品這個入口，了解整個品牌背后的故事或文化，這才是“產品主義”的真諦。

找到餐飲品牌的原因

為什么眾多餐飲企業都在用過度服務、過度裝修等來博取食客眼球，卻又往往在食客嘗鮮的勁頭過去之后黯然收場？杜中兵的答案是：造成這種現象的根源是對產品本身的忽略。沒有極具市場競爭力的產品，沒有有生命力、有內涵、有文化、有價值的產品，其他都是空談。

因此，產品主義，是一場對餐飲乃至更多行業從業者的呼喊——什么才是品牌長青的根基？

各行各業的產品主義，都是讓企業知道自己是以“產品”為原點與人發生關系的。

餐飲與人的關系，是由產品、環境、服務、氛圍等多個維度的點滴感受堆積而成的。

在這一系列的關系中，產品是打造餐飲品牌的原點。這個“產品”的外在界面，是一個具體可感的單品，是一個細分品類的代名詞。

很多餐飲企業出問題，不是因為創新能力太弱，而是由于創新能力太強。多元的探索豐富了餐飲的內涵，但產品才是餐飲企業的根。守住產品的根，才能不丟魂。

品牌要始終用產品說話，用產品做代言，永遠以產品為介質和顧客發生關系。就像提到麥當勞會想到漢堡，提到星巴克會想到咖啡，所有偉大的餐飲品牌，都是以產品為入口，經過強大的體系化溝通和表達，讓品牌和產品實現了共通。

蘋果直營門店的工作人員不會向顧客主動示好，也不會為顧客端茶倒水，卻能夠充分地展示蘋果手機的最新技術。那么，為什么從來沒有人覺得蘋果直營店的服務不夠好呢？事實上，蘋果在培訓員工的時候，從來不教員工怎么樣服務客人，而是讓員工指導顧客學會體驗蘋果的產品和技術。

有人說，高端餐飲不好做是受到了反腐的影響，但大董烤鴨店卻在反腐出來后逆勢上揚，大董的標簽是烤鴨，也是產品。

無論是蘋果的手機，還是大董的烤鴨，這些成功案例靠的都不是取悅顧客，圍繞人的服務一概沒有，全都是圍繞產品展開。

極致的產品會自帶感情，架起與顧客溝通的橋梁。

極致的產品有它的記憶，進而上升到情懷，上升到戰略。

產品主義是一種思維品牌

商有商道。

商人的任務就是找到商業規律。“產品主義”本質上不是業務思維而是品牌思維。這種思維模式，并非適用于所有商人。

為什么這么說呢？因為談品牌的時候，很多人都弄不清楚什么樣的人才適合做品牌。特別是對餐飲人來說，大家的門頭上都有招牌，看起來天生都是品牌。可現實卻并非如此，做不做品牌要看人內心的追求。定位不對的話，信念系統就會出問題。當然，信念會升級優化，但原點的信念基礎很難改變。因為一個人小時候的成長經歷，父母對他的影響，以及后來的教育背景，對一個人的影響是很深刻的，甚至可以說是根深蒂固的。

根據信念基礎的不同，商人可以劃分為三個層次：

剛開始，大家都是開小店的，必須賺錢才能生存，都是在做生意。但同樣是做生意，一種人是有一點責任的，他要親自去買肉買菜，要包好每一個包子，這就有了一定的使命感，這就是企業家氣質。而生意人就是單純地賺錢，不談其他。

只有內在具備一定的責任和擔當，不以賺錢為唯一目的商人，才能進化成企業家。

什么是企業家？就是心無旁騖，不論其他，把自己的事做好，只挖一口“井”。即便外出學習培訓、廣交朋友、拓展各種資源，和外界的接觸最終都會落到那口“井”上。這就是企業家的價值體系，萬法歸一。

而要做好餐飲就應該成為企業家，用純粹的生意人思維很難做得長遠。餐飲業是良心行業，必須用心對待，需要責任和擔當。餐飲又是一個“麻雀雖小，五臟俱全”的行業，本身就夠纏人，想要做好必須專注。

資本家則是看懂人性、看懂商業模式、看懂趨勢的人，能研究社會宏觀的東西，能夠在更大的空間中測算概率，發現并利用更多的企業家。

企業家、資本家沒有高下之分，只是思維結構、價值體系不一樣。

用資本的思維、大運作的思維來做企業，依然是企業家，而且是很厲害的企業家。因為“投資”不是他的本質，整合來的資源再應用到那口“井”上，滋養它，這才是本質。

企業家本質上就是創業家，永遠在創業的路上。

而創業，是一個從無到有、從小到大、從弱到強的過程。實現從無到有，首先要確定干什么，要把自己是干什么的說得清清楚楚，這就是“界定業務”；實現從小到大，從小包子店。

做到包子連鎖必須有實施步驟，這就是“確定戰略”，還要把自己要干成什么想得明明白白，這就是“明確使命”；而由弱到強，希望產生什么樣的社會影響，就是“樹立愿景”。

明確了產品第一、賺錢第二，明確了產品主義是一種品牌思維，那么該如何做品牌？

杜中兵的答案是，品牌的規律是“守正才能出奇”，圍繞不變而變。不變的是本質，變的是形式，不變是守正，變是出奇，變的目的是為了讓“不變”更好。

比如，巴奴不變的是毛肚火鍋，變的是更好的毛肚火鍋；不變的是真材實料、健康美味的產品追求，變的是在新的時代如何讓產品圍繞屬性持續迭代；不變的是堅毅和敦厚的品牌氣質，變的是如何用更具時代性的形式去表達這種氣質。

一個品牌的四面鏡子：

其一，焦點是否清晰。

產品焦點是餐飲品牌的根，是餐飲企業必須守的“正”。

如老孫家的羊肉泡饃、蔡林記的熱干面等。如果品牌定位不能聚焦到產品上，它的力量就相對單薄了。如果沒有清晰的種子，只從服務或者裝修上驅動，也能有結果，但是看那些僅在裝修等細枝末節上加力的品牌怎撲騰也走不長遠，就不難發現，在根部施肥才是最有生發力，最能長久的。

只有焦點收縮，力量才能擴大。焦點一旦改變，企業經營肯定是要出問題的。

開封第一樓在宴請領域發力，轉移了之前的焦點—灌湯包，最有歷史最有積淀的包子品牌沒有開發出來，而來自臺灣的鼎泰豐卻能把一籠包子賣得最貴。

其二，屬性是否異化。

產品焦點是餐飲企業品牌的根，產品屬性則賦予了品牌文化的內涵，兩者相互作用構成了品牌的競爭力。品牌要保持長久的生命力，必須避免屬性異化。

比如，火鍋業曾刮起過一股國際化風潮，一些知名品牌從傳統的大鍋變成了時尚的小鍋，這樣做是為了迎合國際化的分餐制。而在杜中兵看來，餐飲品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。改成單鍋其實是種屬性異化，把一群人圍著篝火跳舞變成了一人拿一根火把。這樣一改，就把火鍋留給人的歡聚、團圓的心靈印記給抹掉了。

“這就像你種了一棵楊樹，十年后它枝繁葉茂了，也還應該是楊樹，不會變成柳樹、榆樹。很多品牌出現問題，就是發展過程中，老板對他原來的東西不自信了，心空了，不斷出現挖根動作，種的是楊樹，卻胡亂嫁接，讓品牌長著長著變成柳樹了。”

所以，戰略是一種方向感，是一種取舍，是良好心態的放大。

其三，能否控制住流行

流行是指社會上一段時間內出現的事物、觀念、行為方式等被人們接受、采用，進而迅速推廣直至消失的過程，具有標新立異、病毒式傳播、短暫易逝等特點。

餐飲業也有流行，追逐流行就必然出現曇花一現現象：快速開放，快速凋落。一種是品類的流行，比如黃燜雞、大魷魚、掉渣餅、柴火雞，幾乎每年都有新品類成為市場熱點，快速升溫，快速降溫，基本上還沒發現產品是如何導入的，就已經被市場追捧。

品牌建設是一種復雜的長期系統性動員，必須做好加法，再做乘法。如果加法做不好就去做乘法，不斷調高顧客的期望值，讓顧客的實際體驗和預期不匹配，顧客就會棄你而去。

品牌的命運是多個變量互動的結果，如果前面是負數，乘上越大的數字負得就越多，品牌死得也就越快。

其四，是否防止老化。

品牌有成長規律，也有衰退規律，既要控制流行，也要防止老化。老，是一種瀕死病。防止老化，是所有企業乃至有機生命體抗衰退的共同課題。

一個品牌的衰退取決于空間競爭環境的變化。你不進步，別人進步了，就沒你什么事了。

這樣的現象在企業史上俯拾皆是。膠卷大王柯達被數碼相機淘汰，一代霸主諾基亞被時代潮流摧垮。在新聞發布會上公布同意微軟收購時，諾基亞 CEO 約瑪·奧利拉的話讓人無限感傷：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

產品主義的定位觀：“找不同”

餐飲業遍地開花，為何做成品牌的鳳毛麟角？

做火鍋的多如牛毛，為何巴奴能夠走出老大的陰影？

成功的原因很復雜，但最凌厲的殺招是“找不同”。

“我比你更好就是競爭力？未必！只有創造不同，做出特色，才能形成顧客消費你的理由。”

規律的迷人之處恰恰在于它的普世價值。

在運動服飾領域，一家名叫安德瑪（Under Armour）的年輕品牌，就在 2014 年超過阿迪達斯，一躍成為全美第二大運動品牌，向體育用品大鱷耐克發起挑戰。而安德瑪之前，阿迪達斯、銳步、匡威等重量級挑戰者對耐克的霸主地位已覬覦多年，使用高科技、請體育明星代言、瘋狂打廣告等策略頻出，都沒能如愿。

而安德瑪的成功秘訣就是“找不同”，耐克做的是大而全，安德瑪則用 10 年打造一個單品爆款“吸汗 T 恤”，耐克倡導的品牌調性越來越溫情、優雅，安德瑪則回歸競技體育的狂野、殘酷，形象片不請大牌明星，而以粗糙的地面、巖石、未知的森林為背景。

安德瑪 CEO 凱文·普蘭克在辦公室的墻上寫了這么一句話：“我們作為一個公司，要很聰明，也要很天真，更要挑戰不可能。”

圍繞焦點的“加減法”

所謂“減法”，就是舍棄，一切為了焦點。最難以舍棄的是當前還能為企業賺錢，然而卻可能成為企業未來的負擔，甚至把企業拖入死亡深淵的東西。

作為一種從餐飲本質出發的戰略思維，產品主義最重要的策略就是舍棄—刪除表面上的枝枝蔓蔓，一切圍繞根部焦點展開。

360 和金山在殺毒軟件戰場上的比拼即為一例。360 作為新興品牌，通過免費獲取了流量。而曾經的殺毒軟件老大金山，因為每年有 2 億元的收入而不愿免費，最終被用戶拋棄。在餐飲行業也是一樣，想做一個偉大的品牌，想打造百年老店，一定要找到路在哪里，焦點是什么，并以跑馬拉松的心態減掉“贅肉”。

▲本文摘自《產品主義:火鍋黑馬的超越之道》，餐飲老板內參著，中信出版集團出版

所以，甩包袱，丟負擔，抵誘惑，是老板最重要的任務。

產品主義不只是講究產品聚焦，更是以產品為焦點構建的一個生態系統。它需要所有的資源均圍繞焦點匹配，需要精細有力的內部管控，需要向上游產業鏈挑戰，需要和消費者清晰有效地溝通，這可以看作產品主義的加法，或者是一場圍繞焦點展開的宏大敘事。

這個系統搭建的過程需要互聯網，需要裝修，需要服務，但這一切的一切都是手段，是為了讓焦點更清晰更有力，而不是為了服務而服務，為了裝修而裝修。

如果自認為追隨產品主義，卻沒有收獲預期的效果，那么需要檢視三個問題：

第一，選擇的事是不是對路，有沒有找好焦點。

第二，有沒有支撐焦點的強大系統。

第三，是否掌握好發展節奏，讓內部系統跟得上品牌的成長；是否能把握好推廣節奏，使推廣宣傳和消費的實際體驗保持一致。如果宣傳過度，推廣大于實際，只能使消費預期被拉得虛高，并在實際體驗中跌至谷底。

“當大家都太奇了，你守正就是出了奇！”

“守正就是建根，就是專注產品、打造品牌。”

銷售“最佳的產品”才能保持成功，永遠是商業中顛撲不破的真理。

責任編輯：Shelley