品牌老化、被從前的忠實消費者拋棄怎么辦？品牌定位甚至更為根本的賽道都選錯了怎么辦？這都是無數餐飲從業者腦海中揮之不去的夢魘。
餐飲行業的淘汰率本就不低，這些年隨著資本的殺入、跨界玩家的激增，行業整體危機感持續上升。有業內人士自嘲道，餐廳的經營任務已經從“干死旁邊的店”變成了“比那家店活得久一點”。
連鎖餐飲品牌由于資產較重，更容易陷入積重難返的泥淖，成立15年的比格披薩就曾遭遇到這一嚴峻考驗。
它曾經是不少80后、90后初高中聚餐的首選之一，但進入2014年以來，創始人趙志強卻發現，比格漸漸被主流客群淡忘，企業也在消費升級浪潮中進入了徘徊期。
比格的前十年，成長算是比較穩定和順利的。從2002年初創到2013年，規模實現了百倍的成長。
但在穩定的成長中，趙志強和比格卻漸漸陷入了迷茫。“每天的工作就是開店、開店、開店，利潤也是不上不下的糾結。”雖然趙志強隱約覺得哪里不對勁，但由于比格事業總體上比較平穩、自己年齡也漸漸變大，他放在事業上的時間還是慢慢變少了。
這種閑云野鶴的狀態在2015年5月份時戛然而止，由于門店被曝出負面新聞，對比格的品牌造成了嚴重影響。趙志強意識到，如果不把品牌做好，雖然他自己可能衣食無憂了，但“員工怎么辦？那么多加盟商該怎么辦？”
比格的升級，“是被逼出來的。”
廣告詞里的學問：“引爆式營銷”掌握顧客心智
在近年一系列的升級策略中，比格最為成功的是其聚焦單品爆款的“引爆式營銷”。
比格在2015年12月份推出了“比格不只有榴蓮披薩”的口號，這個廣告語一語雙關：首先，榴蓮對相當一部分的年輕人、尤其女孩子是有致命殺傷力的，聽到比格有榴蓮披薩就會產生消費沖動；其次，對于不喜歡榴蓮披薩的人，“不只有”是告訴他們，比格除了榴蓮披薩，還有很多其它值得期待的“爆品”。
效果是喜人的，比格推出這個口號的當月，門店的銷售額就提升了20%。緊接著，比格又研發出了一系列極具爆款潛質的明星產品，比如炸彈披薩。
炸彈披薩雖然也有榴蓮的成分，味道上并無十分特殊之處，其特殊之處在于“體驗”。
首先視覺上，炸彈披薩是一個球體，打破了以往“披薩是平面的認知”；其次，食用前服務員會在“炸彈”表面澆上特制的雞尾酒，點燃之后炸彈表層升起一層炫目的火焰，遠看就像一個燃燒的炸彈。
每次推出新品，比格披薩都會在美團點評、微信自媒體和線下廣告位上同步推出廣告，推出的新品偶爾也會與新店開業一起進行宣傳。
趙志強稱之為“引爆式營銷”，一個爆品加上一句具有煽動性的廣告詞，進行集中性的轟炸，就會有引爆的效果。
營銷是給顧客一個到店消費的理由，而到店之后體驗才是能否提高顧客粘性的關鍵。
比格的解決方案是通過為餐品、餐廳賦予故事來演繹美食，讓人吃起來更有文化感。“大家都熟悉功夫俠、鋼鐵俠和蜘蛛俠，俠客形象比較受年輕人喜歡或者比較有文化認同感，所以比格由此設計出了‘披薩大俠’形象。”
另外，比格也改造升級了以“披薩大俠”為主題風格的店面，要把比格比薩打造成一個富有故事性和傳奇性的神秘餐廳，主打起動漫和中國功夫的概念。
“披薩大俠”作為一個動漫形象，代表的是整個披薩的品類，其中榴蓮披薩的故事就是講“比薩披薩”游歷到了泰國，發現當地盛產榴蓮，他就想辦法把榴蓮做成一個披薩，帶回了中國，如此，顧客在吃到這款榴蓮披薩時，就可以了解到披薩背后的這些故事。
每隔幾個月，比格就會研發出一批新的產品，將每一個產品線都制造出一個擬人的故事化場景。
據介紹，比格店面裝修的文化墻展示、企業文化報以及每一個新品的產品說明牌都會圍繞中國功夫進行介紹，拍攝的電視廣告片會在店內播放，營造文化，敘說故事，讓顧客來店之后在氛圍中了解披薩的“來龍去脈”。
當新的店面形成一定的影響力后，比格會考慮做一些衍生產品，比如動漫電影、玩偶等等，打造出更多的能延續品牌文化的產品。
比格設計出的武俠人物，看起來只是一個動漫形象，實際上正是一種IP產業鏈的延伸。這一IP營銷充分開發了比格披薩的受眾人群，更是將這一延伸聯動、嫁接到披薩產業鏈上。這比傳統的營銷方式更加便捷，收益也更加顯著。
事實上，比格要做的就是把產品賦予內容，之后讓顧客憑著深層的體驗和感覺來培養出一種情感鏈接，每每提到這些俠客形象都會想到比格披薩。如此一來，即便市面上有同樣的產品出現，而比格的那些“俠客發明”顯然更容易讓人記起。
品牌是多維度的綜合競爭，企業內功也要升級
品牌是多維度的競爭，營銷做的好只是個好噱頭，并不能在實質上提升門店持續獲客、提高顧客粘性的能力。一個好品牌要擁有持續為顧客提供性價比高的產品的能力，同時讓自己保持盈利，最重要的是修煉內功。
比格將修煉內功的突破口鎖定在了加盟體系和供應鏈系統的打造上。
比格目前共有110家連鎖門店，其中加盟店有60多家。雖然目前比格正打算進一步提高直營店比例，但如何管控好加盟商仍是維護品牌的重中之重。
比格的加盟商分為A、B、C三級，A級加盟商與直營店共享加盟商和供應鏈系統，B級則必須與總部加盟商指定供應商合作，C級加盟商可以自行采購。
比格一直與國內外頂級供應商進行合作，奶酪與冰淇淋采購自新西蘭，肉制品由大莊園集團提供，雞肉和面粉則采購自中糧。
加盟商是否按照總部要求進行采購、店態是否健康則由巡店督導負責監督。
監督只是基本，能否保證加盟商賺到錢才是保證良性經營的根本，合作伙伴賺到錢，大部分問題都能迎刃而解。
比格很早就引進了餐飲軟件管理系統，并持續研究經營數據背后的規律，總部的管理者每個月都會對各加盟店的數據進行分析，根據店面大小、位置和客流量，總部對訂貨額、銷售量、毛利和凈利、復購率、會員消費頻次等數據都能估算出合理區間。
一旦店面某項數據進入“非健康”區間，總部會對店面進行系統審查，找出問題所在并進行管理指導。
去年，比格還投資近億元建立了2萬平米的中央廚房，對供應鏈進行整合。隨著中央廚房產能的逐步釋放，產品品質將更加標準化。
基于對食材和供應鏈的理解，從自助餐賽道改為聚焦披薩
以上所有戰術改變、升級，其實歸結為一點，就是比格從自助餐賽道重新聚焦到披薩賽道。具體做法是：品牌端和產品投入聚焦于披薩，自助只是就餐形式。
2002年趙志強只身來到北京，在動物園開了自己第一家比格自助餐店，十年來生意一直平穩。
趙志強說，到了2013年的時候他隱約感到自助餐已是強弩之末，選擇性強、性價比高是自助餐的優勢，但也彌補不了成本過高、浪費太大的問題。很多自助餐店不是被吃垮的，而是被過高的成本擠垮的。
“而且消費者對于就餐的需求已經變了，更加注重體驗和健康，這種情況下自助餐根本沒法降成本。”
再加上自助市場的競爭十分殘酷，“比環境，比你好的多太多，比產品種類，比你豐富的還要多，再加上一些不怕死的同行把價格又降到了更多。”這就是做自助的餐飲企業普遍都活不過10年、門店數量突破不了100家的關鍵原因。
如果選擇披薩賽道，就可以以披薩單品為核心打造單品爆款、甚至塑造IP，披薩的品質感、顧客認知感強是主打廉價、品類分散的自助餐完全無法比擬的。
采用自助餐的形式則是比格披薩可以維持10%利潤空間的奧妙所在。而且比格的客單價在60元到68元，與必勝客相比客單價還低。
筷玩思維認為，披薩非常適合自助形式，傳統自助餐由于涉及食材較多，受原材料波動影響大。但披薩最主要的材料是面粉，而面粉鮮有劇烈的價格變化，國家層面還有限制面粉價格波動的政策。
比格單店客流量達9000人次/月，110家門店讓一點點的成本優勢都會無限放大，邊際效應很強。
在供應鏈的集采優勢之下，比格還創新地推出了外帶Mini披薩，進一步拉升利潤空間。
Mini披薩售價僅為19.9元，與自助餐共享一套供應鏈。每份Mini披薩的生產成本在邊際效應的作用下極低，凈利潤可達50%。
而且顧客多是在享用完自助后購買給親人、朋友吃，這等于義務為比格當了宣傳員。
自助形式的優勢還在于可以有效提高人效，“讓顧客自己服務自己”節省了比格很大的人力成本。
筷玩思維認為，一個經營10年以上的餐飲品牌要避免停滯不前，就需要不斷創新，并對企業經營方式甚至食材不斷深挖、深刻理解。
比格就是一個典型：自助餐沒落的時候，它聚焦到披薩；同行都做榴蓮披薩的時候，它標新立異開辟了炸彈披薩；在一窩蜂都做外賣的時候，它卻做起了外帶。
餐飲離不開歲月熬出來的內功，如果不是趙志強對食材、業態的理解深刻，比格不可能會有諸多降低成本、提升利潤的實質性突破。這也是讓比格15年來在殘酷的餐飲江湖中沒有被驅逐出局的核心競爭力。
結語
餐飲寒冬中，比格完成逆襲，營業額增長最高峰可達50%。除了喜聞樂見的營銷外，其供應鏈成本優勢、自助餐形式+披薩賽道相結合帶來的人效高、原材料價格波動小等附加值才是其保持較高凈利潤率的利器。
不少餐飲老板將品牌的升級等同于搞好玩的營銷和VI視覺形象升級，這種對品牌的理解未免狹隘。
品牌是多維度的概念，在實操層面具體體現為：獲客能力，即營銷；消費體驗，即就餐環境和服務；提高顧客粘性，即持續提供性價比高的優質產品的能力；最后也是在討論品牌概念時常被忽略的一點——在表面光鮮亮麗的數據之下，企業必須有保持合理利潤空間的能力。
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