效率溢價主導，黃太吉赫暢用十多家工廠店反向重構外賣供應鏈

與黃太吉創立初期一樣，赫暢仍然每天忙于趕場子，只不過之前更多是為了給品牌營銷站臺，如今主要是為了張羅開店。

這位有著百度、去哪兒、谷歌血統的創業者，在2012年7月創立了黃太吉，一家隸屬于暢香利泰(北京)餐飲投資公司的餐飲企業。2013年1月，黃太吉獲得創新工場數百萬人民幣天使投資，2015年6月完成A輪數千萬人民幣融資，投資方為分享投資等。

僅隔4個月，2015年10月9日，黃太吉對外宣布獲得1.8億元人民幣的B輪融資。本輪融資由盛景網聯、香港投資人陳坤亮領投，分享投資等A輪投資人跟投，估值接近2.5億美元。目前正在進行C輪融資。

筷玩思維了解到，目前北京上海已有數十家黃太吉門店，其中工廠店達到十多家，公司計劃下半年覆蓋10個重點城市。此外，海外第一家100%股權直營的門店，悉尼店處于試營業階段，6月30日將正式營業。黃太吉物流配送團隊達到數百人。

如今的黃太吉早已不是一個賣煎餅的餐廳，而是涉足多條業務線的餐飲服務企業。赫暢如此描述他眼中的黃太吉：多品類強勢品牌、全數據鏈后臺、多層基礎設施建設、工業級供應鏈系統。初期建立起的強IP，成了黃太吉服務外延的品牌基礎。

赫暢是東北人，生活在北方，從小喜歡吃煎餅，自然而然，首先想到煎餅可能是中式快餐一個突破口。他前往天津看了100多家煎餅店，卻發現要么是地攤，要么是小窗口，沒有一家注重品牌、用戶體驗和服務，他更加認為煎餅果子這個品類可能有商機、有需求。這也是黃太吉為什么沒去主打面條、包子、餃子等品類的原因。

告別路邊攤，煎餅的原料選擇、制作流程需要進行調整，通過標準化的生產來保證菜品的穩定性，滿足消費者的需求。黃太吉煎餅選用綠豆面，自己采購綠豆磨成面醬。油條必須頭一天和面，和面時不是用水，而是用羊湯水和面。對于原料、刷醬、火候等等，黃太吉的首要要求都是標準化，這也是赫暢開店一開始擔心的主要問題。

路邊攤無法成為煎餅形象的代表，改善生產環境和就餐場景的黃太吉門店，成為從沒吃過煎餅、懷著體驗心情去嘗試煎餅的人更好的選擇，這些因素成為日后黃太吉開展價值觀運營和社群經濟的基礎。黃太吉初期雖然飽受爭議，但建立起品牌價值觀，自身成為一個強IP。

餐飲行業大多數企業在做企業文化和產品文化，不是在做品牌文化，赫暢認為其中消費者為企業文化買單的級別最低，中級是為產品文化買單，為品牌文化買單最為高級。沒有社交屬性的產品就像沒有開光的佛像，純粹生產佛像的企業沒有IP價值。“IP應該是用戶愿意去分享你的產品，如果用戶不想去分享那就不是強IP。”這是赫暢眼里強IP的標準。

涉足外賣服務后，為了食品安全和提高效率，讓用戶體驗有更好的保證，黃太吉最終決定自建物流。隨后借助其初期建立的品牌基礎，開始嘗試有所選擇地為第三方品牌開放物流。

其物流只做CBD三公里配送，只做30到50元客單價的外賣，只做午餐時間段，只和品類內最好的產品品牌合作，這些要求都是基于提高效率、降低成本的考量。為了驅動配送員30分鐘內完成訂單配送，黃太吉實行社會化運力和派單結算薪酬制度，配送員按送單量計薪，每單配送費達到9元到14元(外賣行業一般每單配送費約6元)，平均每天工作3小時。

自建物流提高了用戶體驗，但成本高昂。未來黃太吉會保留自身的物流團隊，也會與第三方物流合作，不同物流涉及不同配送費用、不同品牌和用戶體驗，而選擇物流方式的權利留給了用戶，讓用戶與提供的服務自由匹配。此外，黃太吉計劃對外賣價格實行浮動，高峰期點單外賣費用高，低峰期點單會給消費者紅包補貼，運力根據時間和需求做調整。

“如果外賣在移動互聯網端增長很快，為外賣考慮獨立產能、獨立供應鏈、獨立運營鏈條，是很自然的選擇。”正是這種認識催生了黃太吉的工廠店。

赫暢強調，嚴謹講黃太吉的外賣生產設施是工廠店，不叫中央廚房。中央廚房的產品還要進入流通環節進行再加工，最終到達消費者端，是餐廳的上游環節；工廠店是終端設施，產品直接到達消費者端，工廠店是傳統堂食店為了迎合外賣需求所做的改變。

工廠店能夠集中產能，在設備、工藝、流程、食品安全等控制上更加集約，可以大量合并中間成本，由此提高效率，降低邊際成本，促使邊際效益上漲。假如外賣訂單集中，在一個地區建設更大規模集中型的外賣工廠店是必然選擇。

也許數據來得更加直觀。黃太吉外賣工廠店國貿CBD基地1號單日產能達8000單，25000件單品。黃太吉在北京目前覆蓋國貿、望京、亞奧、三里屯、亦莊5個地區，每個工廠店覆蓋3平方公里，保證峰值產能達到每小時2400單以上及9600件單品。

與物流開放相似，黃太吉工廠店的供應鏈服務同時向第三方品牌標準化快餐產品開放。提供的供應鏈服務包括區域冷鏈、加熱加工、包裝營銷、數據流量和物流配送等。

2016年4月10日，黃太吉對外宣布獲得餓了么戰略投資，同時雙方達成獨家合作。黃太吉旗下產品只入駐餓了么，不再入駐其他外賣平臺。這種站隊，赫暢簡單一點的邏輯是餓了么訂單數量可觀，深層次的邏輯是餓了么愿意一起構建更大的餐飲外賣生態。合作釋放的信號是：黃太吉將從外賣平臺轉向側重供應鏈服務。

傳統餐廳并不適合做外賣，因為堂食的生產流程跟外賣的生產流程存在差異，甚至是沖突的。如果堂食生意很好，餐廳需要的是外帶而不是外賣。赫暢認為外賣與消費者的連接關系，是通過數據找到目標消費者，是反向重構供應鏈的過程。其關鍵在于獲客成本，目前雖暫時不好定論獲客成本比堂食高還是低，但是肯定比堂食難。

“過去的餐廳屬于不動產生意，通過租賃門店生產產品，產生溢價獲得利潤。互聯網外賣實際是數據效率溢價的生意，對于不動產要求變小。餐廳重在坪效，外賣重在數據。堂食依靠場景獲得溢價，外賣依靠效率獲得溢價。”赫暢總結道。事實上黃太吉煎餅的溢價一開始源自于與路邊攤截然不同的餐廳消費場景和服務，并漸漸轉化為以此為基礎的品牌溢價。

首先品類要符合大眾需求，價格居中，太低覆蓋不了物流成本，太貴往往需要場景消費與服務體驗，而稀奇古怪的、大眾選擇頻次很低的都不適合做外賣。其次需要比較強的品牌做為保障，消費者對品牌的認知達到不必去餐廳，通過手機看到產品和品牌的時候能夠說服他產生購買。

確定外賣產品后，應有專門的產品研發，保證食品品質的包裝，畢竟外賣產品生產出來后要經過30分鐘甚至更久才能送達用戶，所以工藝要求和品質控制都不一樣。

從互聯網餐飲品牌打造成為強IP(互聯網思維風口)，到延伸多品牌外賣(O2O+外賣風口)，再到建立工廠店反向重構供應鏈服務(餐飲B2B供應鏈服務風口)，也許是每次對于趨勢的深入判斷與把握，讓黃太吉四年來雖然飽受爭議，卻穩中有進。

如今赫暢的想法是：“第三方外賣品牌的落地服務，包括生產、配送、數據、營銷，餐飲品牌之間協作較少，黃太吉想依靠外賣供應鏈的開放合作，實現中國餐飲企業之間更好的協同。”

外賣行業因平臺補貼而興起，卻也因補貼而陷入發展困境。在整個外賣行業持續低迷的情況下，筷玩思維第三期內容選題系統化、全面的聚焦“餐飲外賣”，借助十余家有代表性的外賣創業者復盤式的案例報道，為還深陷迷局的企業提供可借鑒的經驗和發展思路，對整個吃喝玩樂消費產業鏈從業者思維以啟迪。