海底撈“傳銷式”師徒制，也許才是它最大的商業機密！

文丨餐飲業那些事 阮志勇

《海底撈招股說明書》總計458頁。

咱不發那些代表結果的經營數據，從458頁里提取了跟原因有關的精華內容。

耐心看完，就知道該如何學習海底撈了。

餐飲服務行業是勞動密集型行業，如何解決規模化、標準化、控制食品安全是長期存在的痛點。

我們解決上述行業挑戰，實現高質量增長的核心在于“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。

“連住利益”高度統一員工與公司的利益，充分激發增長活力，“鎖住管理”控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。

我們相信，這種模式可以超越文化和地區的邊界，滿足人們對美好生活的普遍追求，并已成功運用于中國及海外市場。

根據此模式，我們相信，平衡和管理以下四組關系的能力，對我們的發展至關重要：

員工與門店的關系：清晰的晉升通道

我們認為，成功管理員工與門店的關系，將推動自下而上的裂變式增長，其中包含以下主要方面：

用雙手改變命運

這是我們的核心價值觀。我們為門店員工設置了公平，清晰的晉升通道，并且實行“計件工資”制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量，質量直接掛鉤，有效調動了員工的工作積極性。而員工一旦晉升為店長，則有機會享有門店業績提成。

師徒制

我們的師徒制綁定了店長與我們之間的利益。店長不僅可以對本店享有業績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關。

因此，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，還堅持公平公正的原則，盡可能多地培養出能力，品行都合格的徒弟店長，并帶領，指導他們開拓新門店。因此，師徒制是 我們自下而上發展戰略的核心，從而實現裂變式增長。

與人為善

這是我們的企業文化，也是我們對待員工的理念。我們號召店長關懷員工，并致力于以此形成員工之間，員工與門店之間及員工與海底撈之間的情感紐帶，加強凝聚力。

由于我們自下而上裂變增長，我們并不在總部制定固定開店目標，而是根據后備店長儲備等因素來合理估算我們的開店能力。

門店與門店的關系：抱團組織

我們相信，門店之間形成有效，合理的互助關系，可顯著提高管理效率，并化解部分 總部職能，避免隨著規模擴大而滋生出冗繁的總部。

在師徒制下，由于師傅與徒弟徒孫之間的利益高度統一，門店與門店之間已形成自然，牢固的互相幫助關系，由此部分實現了 上述舉措。

此外，我們要求地域相近的若干門店形成一個「抱團組織」（又稱家族）。這些抱團組織 通常包括5 至 18 家門店（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是組織 內其他門店的師傅）擔任「組長」。

抱團組織內門店因分布在同一地區，共享信息，資源，具有共同解決當地問題的能力，有效實現一定程度的自我管理，提高當地管理的透明度和效率。

截至最后實際可行日期， 我們已正式成立 37個抱團組織， 涵蓋超過 300 家門店。

最近，我們開始要求每個組長制定出本抱團組織的長期發展計劃，涉及當地新店開拓，人才培養，下一代組織裂變等。該等發展計劃鼓勵組長制定明確目標，從而構成公司長遠戰略的基礎。

總部與門店的關系：風險把控與管理支持

我們給予了店長較大的門店經營自主權，如門店員工聘用，解約，晉升，折扣，個性化服務等，但在總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現“鎖住管理”，包括：

門店考核及食品安全風險管理。

顧客的信任是我們實現品牌價值和社會價值的唯一基石，我們必須以優質的服務連接，取信顧客。因此，總部對門店發展的關鍵環節進”行嚴格審批，包括門店考核，店長認證，開店審批等。

總部每季度對門店進行考核，并僅以“顧客滿意度”和“員工努力程度”作為 KPI指標，而不考核門店經營或財務指標。

我們的薪酬體系已充分激勵店長和員工，我們有信心門店的業績可獲得基本保證，因此我們敢于挑戰選擇這樣的考核方式，并已通過過去的成功證明這一選擇的有效性。

我們將門店考核結果分成A，B，C 三個等級，分別代表優秀，良好，不合格。一旦評為C店，店長不能于下季度開新店，而一旦存在食品安全事故，則自動評為C店。在嚴格的考核制度下，我們平衡了門店的發展和風險的控制。

控制核心管理職能。

總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略，食品安 全，信息技術及供應鏈管理等，以保障標準化，規模化增長。

對于門店布局戰略，我們會持續提高各城市的門店密度， 并強制要求各城市存在一定比例的門店，翻臺率處于低位甚至虧損。

此項戰略規劃由總部全權決策和推動，盡管與部分店長的利益存在沖突，但不會因店長的意見而改變，而總部則為受損店長統一提供補貼。

通過推行該項戰略，我們相信可以充分提高門店密度，一方面覆蓋更 多市場、降低顧客等待時間，另一方面為未來的商業模式創新留足門店密度，進而獲得公司整體利益的最大化。

對于信息技術，近年來，我們在門店經營中應用自動化，人工智能，云計算，精益化管理，為顧客提供更個性化的高質量服務，從而更好地滿足顧客需要。

可供選擇的指導與支持。

我們的教練團隊會根據門店的需要，提供指導和支持，包括拓展商業談判，菜單制定， 裝修設計等各個方面，以確保門店質量的一致性。

為提高效率，我們允許門店自主選擇教練團隊，而總部教練的薪酬則與整體利潤的增長量掛鉤，從而保證教練給予門店充分的指導和支持。

海底撈與第三方服務供貨商的關系

我們的創始人認識到，中國餐飲產業中缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應 商，尤其在食材加工，倉儲物流，門店施工及人力咨詢等方面。

因此，我們的創始人陸續成立了從事相關業務的獨立專業化公司， 如頤海集團，蜀海集團，蜀韻東方及微海咨詢等。

受益于與該等公司的市場化合作，我們可以專注于核心業務，提升經營效率，實現規模化增長。

我們相信“連住利益，鎖住管理”的管理理念是我們高速增長的關鍵。遵循此理念，員工與我們的利益高度統一，充分激發由下至上的增長活力，而我們的鎖住管理系統性地確保了戰略方向并控制了經營風險。

我們已將此理念應用于我們在國內及海外的餐廳，促使我們努力進行全球擴張。

?顧客 。

我們的管理理念鼓勵員工于海底撈就餐體驗的每個環節為顧客提供周到、貼心及個性化服務。

雖然顧客滿意度并無通用的標準，但我們給予店長及服務員大量自主權，從而激勵員工提供令顧客倍感溫暖及得到真誠關注的服務以確保我 們能夠滿足每名顧客的獨特要求。

同時，我們對各餐廳進行嚴格的餐廳績效評 估，而顧客滿意度是評估標準的最重要因素。

由于我們的努力，根據沙利文調查，在海底撈就餐的參與者中有約99.3%滿意而歸，有 98.2%會再次惠顧。

?員工 。

我們的企業文化是“與人為善”，且我們相信要尊重員工及賦予他們權力。 為對辛勤工作給予回報，我們制定了高度流動的晉升制度和計件薪酬制度，按所從事具體工作量明確工資。

根據沙利文調查，我們的員工在中國所有中式餐飲企業中享有業內領先的薪酬。我們亦尋求在其他方面照顧員工，例如為員工的子女 提供教育補助并探訪員工的父母。

根據沙利文調查，員工參與者中有 90.1% 認同 我們的企業文化，有83.4% 認可海底撈為使彼等積累工作經驗及技能而向彼等提供的機會。

此外，截至最后實際可行日期，我們的管理理念使我們在候選人庫中已積累超過 200 名后備店長。我們豐富的候選人庫加上顧客及員工滿意度構成我們自下而上快速擴張的 基石。

截至最后實際可行日期，我們的總部于二零一八年已經收到約 227 份來自現有店長的開店申請，其中116 份已完成選址。憑借我們獨特的管理理念，我們相信我們已蓄勢待 發，以實現優質可觀增長。

顧客及員工問卷調研

自二零一八年三月至二零一八年四月，我們委托弗若斯特 ?沙利文對我們經營所在的中國15座城市的 1810 名參與者進行隨機街訪及數據問卷調查以及面對面訪談，以便從消費者的角度更好地了解中國的餐飲偏好和火鍋市場。

顧客調查

以下載列弗若斯特?沙利文進行的顧客調查的詳情。

?火鍋受歡迎程度。

火鍋是最受歡迎的中式餐飲和外出就餐選擇；

?品牌認知度。

海底撈最具品牌認知度，是中式餐飲品牌中最受歡迎的外出就餐選擇；

?就餐體驗。

海底撈在中式正餐廳品牌的就餐體驗中排名第一，約 99.3% 曾在海底 撈就餐過的參與者感到滿意，其中超過 50% 參與者對就餐體驗非常滿意；

?服務。

海底撈被認為在主要中式餐飲品牌中服務態度最好；

?差異化因素。

參與者認為海底撈熱情親切的服務、美味的菜肴、衛生和健康的食物以及菜單多樣性是選擇海底撈的關鍵因素。特別是，參與者認為熱情親切的服務是海底撈就餐體驗的最大差異化因素；

?回頭客。

68.3% 曾在海底撈就餐過的參與者至少每月光顧一次海底撈，而 98.2% 曾在海底撈就餐過的參與者表示愿意再次光顧。

員工調查

自二零一八年三月至二零一八年四月，我們委托弗若斯特 ?沙利文對中國 25 個 省的 74 座城市的 868 名員工進行數字問卷調查，以便更好地了解海底撈員工的滿意度。以下載列弗若斯特?沙利文進行的員工調查的詳情。

?扁平化管理。

84.1% 的員工參與者認為本集團的扁平化管理架構激勵彼等的工作；

?企業文化。

90.1% 的員工參與者認同我們的企業文化；

?工作環境。

85.1% 的員工參與者對海底撈的工作環境感到滿意；

?工資和福利。

82.9% 的員工參與者對海底撈提供的員工福利待遇（如住房津貼和年 假）感到滿意；

?職業機會。

83.4% 的員工參與者認為海底撈為他們提供了積累工作經驗和技能的機會。

海底撈的就餐體驗

我們創始人的愿景和信念創造了以客為本的文化，我們相信，這種文化帶來了獨特而 優質的就餐體驗。我們在提供出色服務、食品及餐廳氛圍方面屬行業領先者。

海底撈服務致力于在就餐體驗的每個環節為顧客提供周到、貼心及個性化服務。個性化服務方面亦在我們的食物（如定制鍋底以適應地方口味）及餐廳環境（如安裝地面通風系統以消除火鍋氣味）中得以反映。

海底撈就餐體驗從我們傳統核心菜單中不斷增添新菜肴以及我們優質的食材等方面得以反映。由于我們的努力，根據沙利文調查，海底撈已是認知度最強的中式餐飲品牌。

我們認為，不遺余力地追求完美的就餐體驗是鑄就我們品牌的基礎，也是我們整體業務的指導原則－這正是使得海底撈如今獨樹一幟，并如此成功的原因。

海底撈的就餐體驗主要體現在以下幾個方面：

服務

我們是行業內致力于在就餐過程中使顧客感受到服務員發自內心的高度而 真誠的關注、個性化體驗、舒適度以及就餐樂趣的引領者，這已成為我們品牌的標志并被同行所追隨。

我們鼓勵餐廳員工就如何發掘并滿足顧客需求，充分發揮 自己的創意，而這基于我們的一項理念，即賦予相對高的自由度后，每個人均有可能充分發揮其內在的創造性。

因此，根據沙利文調查，從服務態度角度，我們在中國中餐品牌中排名第一，而我們的顧客認為我們的熱情以及貼心的服務是塑 造海底撈獨特就餐體驗的最重要的因素。

氛圍和食材

我們力求為顧客提供高質量、多樣化、不斷創新的菜品，以及印象 深刻的餐廳氛圍。為了使得顧客就餐體驗更加個性化以及增加趣味性，我們在餐廳內加入了自助蘸料調味臺，根據沙利文報告，我們是中國最早采用此種形式的 的火鍋品牌之一。

再比如我們非常受歡迎的一道菜，撈面，就是在顧客餐桌旁配合著舞蹈進行制作，顧客在體驗中國面食文化的同時也感受到輕松活躍的氣氛。

我們不斷開發新的菜品、鍋底和小料，并根據不同的口味偏好使菜單個性化以提 升顧客的就餐體驗。

我們對食材質量毫不妥協，并力求采購全球市場上最好的食 品配料，同時保證給予顧客最高的性價比。

新科技的使用

我們致力于使用新科技改善就餐體驗。例如，根據沙利文報告，我們是中國首批引入平板計算機的餐廳之一，這使我們的顧客得以更快、更準確及自動化地下單，并借助該自動化下單系統了解會員下單喜好及其他，作為我們根據顧客偏好提供其他個性化顧客服務的基礎和平臺。

我們亦投入大量資源在我們 的餐廳設計及安裝自主研發的通風系統，以消除火鍋的氣味。

持續提升就餐體驗

優質服務是我們就餐體驗的重要組成部分和我們品牌的基石，我們努力通過以下方式 提升顧客滿意度及品牌忠誠度：

個性化就餐體驗

我們致力通過進一步加強定制菜單和服務，為每一位顧客提供更為個性化的就餐體驗。

例如，我們正在研發可定制鍋底產品的自動化設備，使顧客可以自行定制味道濃度、辣味程度及若干食材（如蔥及蘑菇）用量，根據個人喜好設計個性化的鍋底。

此外，我們將繼續根據不同地區食品及口味偏好研發新菜品，從而擴展我們的顧客群體。

此外，我們正在探索引入人工智能技術的可能性，利用這項技術，我們可以提供多種個性化增值服務，如根據點菜記錄推薦菜品。

通過新科技豐富顧客體驗

我們計劃開設旗艦餐廳，通過使用投影映像和數字傳感器等技術，為顧客提供全感官沉浸式就餐體驗。

我們引入虛擬現實娛樂以提升等候區的體驗，顧客可在等候區通過參與游戲獲得免費贈品及折扣，從而提升整 體就餐體驗。

店長評選：四大因素影響

我們相信，新餐廳取得成功的重要因素在于能夠覓得一位經驗豐富、熟悉餐廳日常運營及管理，有天賦并且勝任有關工作的新店長。

于往績記錄期，我們的絕大部分店長均為內部培養及曾在服務員、雜工或清潔工等多個非管理職位任職，且加入我們時均擔任初級職務。

我們在選擇新店長時會考慮現有店長的推薦意見。倘我們批準店長遞交的新餐廳提案，店長的徒弟（符合經理資格）通常將成為新店長的首選，并須由教練組審核。

倘我們擬開設并非店長提交的新餐廳，將在我們的內部辦公室自動化系統上創建項目發布。店長可申請承接該等項目，亦由教練組審核。我們通常在審核過程中考慮以下因素：

?過往績效

我們在選擇及開設新餐廳時優先考慮 A 級店長的徒弟。C 評級餐廳的 店長不得開設新餐廳。

?員工

我們評估新餐廳擬定員工的表現及資歷，確保新餐廳有適當的員工配備。 我們通常會將新店長原有餐廳的員工提拔到該新餐廳的更高職位。我們相信此舉能實現餐廳員工的穩定性及持續性，令新餐廳初始數月順利經營。

?地理位置

我們通常不會將后備店經理與其現有餐廳的省或地區以外的項目進行匹配。

只有一年中取得兩次A 級評分的店長方有資格申請及將業務拓展至其現有餐廳所在地以外的城市。我們亦要求新餐廳的經理完成額外的師徒制培訓。

?海外餐廳

我們要求海外餐廳的店長候選人擁有語言能力及滿足一定的教育背景要求，并擁有曾在我們的中國餐廳擔任店長的經驗。

如果獲選，新店長、其師傅及員工團隊將負責在教練團隊的指導下執行該項目。

績效評估：三方面考核

餐廳

我們的總部制定評估標準，由績效評估教練組執行及實施。我們任何餐廳績效評估的最重要標準之一為顧客體驗。

我們認為，以顧客體驗作為績效評估最能體現顧客對我們的評價，并可捕捉餐廳運營中無法衡量的無形因素，這些無形因素無法通過運營或財務業績 指標進行衡量，但對評估餐廳的質素及績效至關重要。

我們進一步認為，顧客滿意度自然會確保令人滿意的翻臺率，鑒于我們相對穩定及標準化的成本結構，此將帶來強勁的餐廳 財務表現。除了顧客體驗，績效評估中的其他重要標準包括員工努力程度及食品安全。

每個季度，我們一般都會委派至少 15 位神秘嘉賓（陪同他們客人）到每間餐廳就餐并對他們的體驗評級。

目前，我們要求神秘嘉賓就以下方面對其餐廳體驗評級：

(i)服務質量；

(ii) 服務員的敬業程度；

(iii) 食物質量；

(iv) 餐廳環境。

我們提問簡單而開放，旨在讓神秘嘉賓根據各自判斷詳述他們的體驗。評審結束時，我們要求神秘嘉賓向餐廳提供「A」、「B」或「C」的整體評級。

我們認為評級將最直接體現顧客的滿意度及顧客是否會再次光顧。 此外，客戶的開放式反饋促使我們的店長進行反思并改進整體顧客體驗，而不是簡單地核查工作。

我們的神秘嘉賓全部為獨立第三方，均可在指定的海底撈餐廳使用所提供的預算金。 二零一七年，我們召集了約1,800 位神秘嘉賓，包括針對中國餐廳的約 1,600 位神秘嘉賓及 針對海外餐廳的約 200 位神秘嘉賓。

神秘嘉賓的評分構成了我們對餐廳績效評估的最重要標準之一。

我們（特別是績效評估 教練）可能考慮的其他標準包括：

(i)突擊檢查結果，其中重點檢查廚房等顧客不可進入的餐 廳區域的安全及衛生，每月至少進行一次；

(ii)來自網上餐廳評論網站（例如大眾點評）的評論；

(iii)員工流失率；

(iv)由外部顧問執行的調查、報告及研究；

(v)營運及財務業績。

每個季度，我們根據神秘嘉賓評級及上述其他標準得出每間餐廳的最終評級，其亦與 各店長的評級掛鉤。該等最終評級適用于以下情況：

? A 級餐廳。

A 是我們的最高評級。當我們選擇候選人擔任新店長時，我們優先選擇 A 級餐廳的員工。當一間新餐廳開業時，新店長的師傅可以分享該新餐廳利潤的 某一百分比。A 級店長可優先選擇新餐廳項目，而其徒弟在成為新店長方面有優先權。

? B 級餐廳 。

我們認為 B 級餐廳的表現令人滿意，但仍有改善空間。B級餐廳的店長可能會就作出改善向教練就尋求幫助和提升建議。

? C 級餐廳 。

對于首次獲得 C 級的餐廳，我們鼓勵其店長接受教練為期六個月的管理培訓以改善餐廳績效。發生食品安全事件的餐廳自動評為 C 級。C 評級的店長不可開設新餐廳。

此外，若獲Ｃ級評級店長在過去一年內曾被評為 C 級，且已接受教練輔導，則可能會被革除其店長職位。在過去一年最少一次被評為C級的店長可能會被革除其經理職位。

店長

店長將按其餐廳的評級進行評估，并將其績效評估與其餐廳的表現直接掛鉤。我們的目標是通過我們的評估系統來激勵我們的店長。

我們于店長大會宣 布 A 級及 C 級店長名單。我們相信，給予 A級店長認可及公布 C級店長名單帶來的壓力可以激勵彼等提升。

餐廳員工

我們的店長負責對員工進行績效評估及晉升。對于與顧客接觸的員工，如服務員，我們亦根據服務質量及顧客反饋評價其表現。

薪酬：“傳銷式”師徒制

店長：兩個選項選較高者

店長的薪酬與其餐廳的盈利能力掛鉤，更重要的是，與其徒弟的餐廳掛鉤以鼓勵他們 培養更多有才能的店長。與該等目標一致，我們店長的薪酬主要包括餐廳某個百分比的利潤及基本薪金。

為鼓勵培養徒弟，店長可從他們徒弟的餐廳獲得比他們自身餐廳更高的利潤百分比。我們的總部可能會不時調整百分比，截至最后實際可行日期的當前百分比如下。店長獲得下列兩種選項中的較高者：

?選項A：其管理餐廳利潤的 2.8%；或

?選項B：

－其管理餐廳利潤的 0.4%；

－其徒弟管理餐廳利潤的 3.1%；及

－其徒孫管理餐廳利潤的 1.5%。

餐廳員工：計件薪酬制度

我們向餐廳員工提供具競爭力的薪酬方案。根據沙利文調查，82.9% 參與調查的員工對 我們的薪酬方案感到滿意。我們的餐廳員工薪酬與每名員工的工作量密切相關。

我們已制定并實施計件薪酬制度，用于衡量從顧客進入餐廳到離開期間餐廳營運過程中的每項任務（包括服務及食物準備）。餐廳員工的薪酬明確根據執行的具體工作量計算，例如服務的客人數量、清洗的餐具數量及送達的菜品數量。

培訓及晉升：320名現任店長及200名后備店長

我們重視員工， 相信培訓及培養有才能及敬業的員工對我們發展至關重要。 我們深信，培養對業務有深刻理解及與我們核心價值觀一致的員工，能幫助我們在擴張過程中維護海底撈的質量及文化。

為了實現這一目標，我們從內部最底層職位晉升大部分店長及大堂經理。我們尋求通過培訓及晉升計劃激勵員工，從而使他們預見未來的職業發展道路及 增長潛力。

我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理╱店長的高潛力員工。我們的領導層培訓計劃，即海底撈大學計劃，使我們能夠培育未來店長，為我們的迅速擴張提供有力支持。

截至最后實際可行日期，我們分別有320名現任店長及逾 200 名后備店長。

下列為提拔店長的步驟：

?選拔進入人才庫

師傅可以提名優秀徒弟入人才庫。該等徒弟接受額外的餐館管理、服務提供及內部政策培訓。

?晉升為大堂經理

通過考試并已在餐廳任職并勝任至少 10 個職務的徒弟可由店長 推薦參加海底撈大學計劃舉辦的培訓課程以晉升為大堂經理。該等候選人在培訓課程結束時須接受評估。只有通過評估的候選人方有資格晉升為大堂經理。

?晉升為店長

店長可提名徒 弟（通常為大堂經理 ）參加海底撈大學舉辦的培訓課 程，以成為店長。該等候選人將接受為期15 至 30 天的課程，其中包括講座及實踐培訓，并在課程結束時接受評估。只有通過該等評估的候選人方有資格成為店長。視其師傅的餐廳表現當有合適新餐廳開業時，他們將獲提拔為店長。

我們通過讓店長對其提名負責，從而確保晉升體系能夠識別并培養有能力的候選人。 若在課程結束時該等候選人未通過評估，則店長及其被提名人必須支付被提名人所參加培訓課程的費用。若店長未能通過我們的績效評估并被免除經理職位，則其師傅及師爺將受到財務懲罰。

為了實現持續高速增長，同時保持始終如一的高質量標準，我們的創始人及管理層尋 求通過結合傳統特許經營模式與自營模式的優點，創建獨特的管理模式。我們不斷完善我們的管理體系，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，讓店長有足夠的自由度及靈活性，同時保持對餐廳管理關鍵環節的管控。

2016年年中，我們重組了內部組織，設有四個組成部分，即總部、教練、抱團小組及餐廳。我們的組織架構是扁平化管理系統，我們的餐廳直接向我們的高級管理層匯報。為支持總部，附近各個餐廳組成一組互相提供支持以及共享信息和資源。我們相信，該扁平化管理為我們帶來極高的透明度，使我們能夠立即有效執行公司目標。餐廳管理由教練團隊支持，為店長提供指導、建議及評估。

1、總部

我們的總部有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法 律、信息科技、財務及餐廳擴張戰略。我們相信我們經營的該等環節需要標準化的管理以確保我們業務的整體質量及程序。

此外，我們相信在該等環節的標準化運營使我們能夠實 現規模化的擴張。雖然我們在日常運營中向店長賦予了重大自主權，但我們仍能夠通過有效控制該等關鍵環節來管理每間餐廳的質量及確保取得成功。

2、教練及教練團隊

我們的店長在管理餐廳日常營運方面高度的自主且靈活，并且我們主要以彼等選擇的 教練組為餐廳提供指引及支持。我們的多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經 驗。部分教練為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。截至最后實際可行日期， 我們共有 13 名教練。我們的教練組直接向我們的首席運營官楊利娟女士報告。

這些教練組，在以下方面為我們的餐廳提供支持服務：

?新店開拓戰略。就選址及租賃談判提供指引。

?員工發展及晉升。負責管理為大堂經理及后備店經理提供的海底撈大學培訓計劃。

?績效評估。負責進行餐廳的績效評估。

?工程 。負責協調餐廳的裝修及翻新工作。

?產品開發。負責開發新的菜品并改進現有菜品。

?財務。負責規劃、組織及核算于監控我們的餐廳財務狀況。

?績效改善。負責為 C 級餐廳提供指導。

?新門店支持。負責為新餐廳開設新餐廳進行監督及規劃、餐廳工作人員培訓以及 為新店長提供綜合指導。

?人力資源。負責面試候選人、提供員工培訓并與微海咨詢聯絡以供人力資源所需。

3、抱團小組

我們一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。這些抱團小組通常包括5至 18 家餐廳（通常以存在師徒關系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內各門店店長的師傅）擔任“組長”。

抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經營新店，并進行落后店輔 導。抱團小組內餐廳因分布在同一地區，共享信息、資源，共同解決區域問題，從而通過自我管理，提高整體管理效率及透明度，實現區域由下至上的區域支持職能。

截至最后實際可行日期，我們已正式成立 37 個抱團小組，涵蓋超過 300 家餐廳。一個新近舉措是要求每個組長制定出本抱團小組的長期發展計劃，涉及當地新店開拓、人才培 養、新抱團小組裂變等。該等舉措旨在鼓勵組長更好地確定其經營目標，幫助我們構成公司長遠策略的基礎。

4、餐廳層面

餐廳的日常營運由店長管理。更重要的是，我們的店長負責員工考核及晉升，并獲鼓 勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。

我們的店長負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務及績效指標。

店長必須執行我們的操作手冊中規定的一套規則， 這些規則主要涉及人力資源管理、 食品安全、現金管理及新餐廳開發。

除該等規則外，于經營餐廳方面，我們通常賦予店長高度的 自主及決策權。我們透過將店長薪酬與餐廳的業績掛鉤， 以激勵其確保海底撈餐廳的品質。

我們的各餐廳通常配備約 100 至 150 名餐廳員工。我們將餐廳職位分為初級、中級及高級。一般而言，新加入者將從初級職位開始，隨著他們獲得經驗并接受額外培訓，他們將轉向更有挑戰性的角色。

初級角色包括雜工及清潔工。中級角包括洗碗工及備菜員。高級角色包括服務員及食品安全人員。我們的大堂經理會輪班，并管理餐廳的特定區域，負責監督我們餐廳的日常營運。根據沙利文報告，由于我們的績效評估、薪酬及晉升制度，我們員工的流失率在行業中相對較低。

– END –

主編丨彭景 視覺丨馬聰

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