3萬億市場的中國餐飲，為何卻沒“騰訊”、“順豐”？

由小攤小販到龐大的餐飲帝國、百年老店，餐飲人過五關斬六將，大致要經歷：原始階段、初創階段、成長階段、成熟階段、后成熟階段5大階段。

原始階段：唯一一家店面成立，不是生存就是毀滅。

初創階段：2、3家店面出現，供應鏈初步形成，初創團隊逐漸形成。

成長階段：人員擴張，店面區域擴張，從單一、少數三兩城市走向全國。

成熟階段：主要目標市場已基本覆蓋，業務下沉、深耕。

后成熟期：品牌在全國達到較高知名度與影響力。

（不妨對照下自家企業已到達哪個階段）

在一步步攻堅克難的同時，餐飲人從最初的養家糊口，到成為企業的領導者管理者、品牌的戰略規劃者，猶如逆水行舟不進則退，棋錯一著則滿盤皆輸。

在采訪和總結了數十位國內頂尖餐飲品牌創始人后，我們發現了他們成功的共同“法門”：

提到餐飲界的品牌，星巴克是不可能繞過的名字。

對于全球許多年輕人來說，星巴克不僅僅是一杯咖啡，而是一種流行生活方式。他們在這里安靜地排隊，從年輕、面帶笑容的店員那里接過一杯咖啡，坐進沙發里聽著音樂，享受慵懶的小時光……

2017年星巴克的凈利潤為44億美元（折合人民幣278億），這一數據在中國幾乎無一家餐飲店可企及。

星巴克很少做廣告，或者說，它很少去主動做那種花大錢的廣告，卻用一次次打動顧客的獨特創意，以及細水流長的溝通方式，實現口口相傳，數十年間成為中國一個時尚的代名詞。

盡管雀巢、麥斯威爾等國際咖啡公司都在中國設廠開店，但他們的速溶咖啡并沒有嘗到太多的甜頭，甚至為星巴克的煮咖啡當開路先鋒。

星巴克一經把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報率。

星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。

每一個咖啡生都要接受不少于24小時的崗前培訓，包括客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧等。

咖啡生必須能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

JesperKunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于：在以消費者需求為中心，由產品轉向服務，再由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了一種以創造”星巴克體驗“為特點的”宗教咖啡“。

星巴克賣的不是咖啡，是情調、是生活態度，正如可口可樂賣的不是汽水，是活力、是享受喜悅，麥當勞賣的不是薯條，是快樂、是合家歡……這些品牌的溢價，讓他們成為世界級企業。

中國人每天吃吃吃的盛況背后卻是中國餐飲業的高倒閉率。

大量低水平、同質化、適應不了當下消費升級趨勢的餐飲業態飽和，是高倒閉率的主因。

如果沒有品牌感、沒有品牌符號、沒有品牌認知和口碑，大量偏老化、低段位、同質化的餐飲業態會繼續被淘汰，如何塑造自身獨特品牌形象與文化，避免成為“炮灰”，是每個企業餐飲領導者的長期課題。

最近幾年餐飲人瘋狂學習的“定位”就是品牌定位戰略，提到你的品牌，消費者想到什么，提到這個品類，消費者能否想到你的品牌，這是消費者的認知占領。

國內有個知名的燒烤品牌“豐茂烤串”，他在消費者的認知就占住了“現穿的羊肉串”這個認知。

一個企業的商業模式是，企業能提供一個什么樣的產品，給什么樣的用戶創造什么樣的價值，用什么樣的方法獲得商業價值。

對于餐飲業來說，如果能選擇一個好的品類，優化出一個成熟的商業模型，就能實現從一家店向多家店的擴張，即餐飲連鎖模式，所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物“！

在目前國內餐飲連鎖品牌中，正新雞排是其中的佼佼者。每天13.5家店、2年8000家店的速度正快速占領全國各大、中、小城市，2017年7月10日，正新官方宣布：門店總數突破1萬家。

在小品類里，正新雞排為什么能在餐飲紅海的廝殺中占地為王，脫穎而出？

縱觀正新的分店，絕大多數都是面積小、位置優、人流大的“小而美”店鋪，擴張成本低，盈利能力強。15平方的店鋪面積，1名店長，2名員工，利用主打產品，不僅“小而美”，而且“厚而實”。

此外，其還在全國設置40多個物流基地，配有200多輛貨運車輛等等，無論是店鋪盈利的商業模式，還是物流運輸、倉儲管理、產品生產和加工、后勤管理保障方面都已經形成規范化、系統化的體系結構。

成熟的商業模式可以突破跨區域、跨商圈、跨口味限制、跨市場三高等障礙，同時又具備極強的盈利能力，獲得市場擴張的巨大動力。

現今中國眾多餐飲品牌仍處于探索和打磨商業模式階段，如何總結出一個為品牌賦能的商業模式，對日后全國甚至全球擴張至關重要。

老實說，要開一家餐飲店不難，兩家三家四家甚至十家也不難，難的從來不是店的數量，而是店的“可持續性發展”，開十年二十年不是難事，但要成為百年老店，幾代傳承，絕非易事。

未來，餐飲行業的競爭首當其沖是供應鏈的競爭。

當門店逐漸增多，集團化采購擴張到來，標準化的供應鏈體系是企業要苦練的內功。

2014年，阿里、騰訊、京東、華為、海爾等國內大型互聯網企業，開始搶占供應鏈物流市場。激發物流及供應鏈潛力、降低物流成本提升企業競爭力，現在在原材料把控，運輸效率上巨頭們已經開始收割果實。

2016年以來，B端（企業）開始成為各大餐飲巨頭的爭奪之地，真功夫、西貝等已經出手向餐飲上游供應鏈延伸。

目前，國內餐飲企業的供應鏈管理模式可總結為以下4種：

1.中央總控管理：

中央廚房粗加工后發門店

代表企業：真功夫

中式快餐巨頭真功夫擁有約600家門店。在其中央廚房內，食材先進行加工、清洗、傳輸、冷凍的機械化標準操作，此后發往門店。

自2017年以來，真功夫更是“洞門大開”，推出了第三方供應鏈服務平臺“功夫鮮食匯”，底氣十足對外開放了供應鏈服務。

2.多元供應商體系：

供應商間的完美配合與把控

代表企業：肯德基

眾所周知，肯德基標準化的食物供應來源于谷物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產、產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多企業的配合。

其中70%有指定供應商，30%根據每個地方經營模式、食材環境的不同自行采購。

對供應商的完善把控，讓肯德基的幾千家門店永遠一副面孔，一種味道，反應快到讓人嫉妒。

3.第三方專業服務模式：

專業的事情交給專業機構

代表企業：海底撈

成立于2011年6月的蜀海供應鏈，之前是海底撈的供應鏈部門，為海底撈門店服務多年，積累了一定的食材供應鏈能力。

“翅膀硬了”之后，海底撈索性將蜀海獨立出來，讓其成為專業的第三方供應鏈服務。

現在，蜀海供應鏈除供應海底撈外，還包括供應7-11、熱辣壹號、北京航食、青年餐廳、西貝、胡大、很久以前、韓時烤肉等眾多知名餐飲連鎖企業。

4.單店管理模式：

最原始最傳統管理模式

沒有代表企業 多為中小型餐廳

目前多數中小型餐廳沒有固定的采購人員，食材多是單店經理或者廚師長操辦。

容易造成他們權利太大;單店采購還會造成食材需求種類多、數量少、采購時間與選擇空間都很有限，品控不好管理。

在發展壯大過程中，供應鏈管理中的門道和學問頗多，如何選擇建立自家企業的供應鏈體系，需要領導者深入研究分析。

為什么這個世界很多時候你方向沒問題，模式沒問題，但就是做不成功呢？歸根結底是人的問題。好的商業需要一個好的戰略+好的模式，最后要有好的執行，天下武功唯快不破！好的創業點子每天會產生成千上萬，但為什么是你呢？

創始人的管理風格決定你的團隊是狼還是羊？

餐飲這個領域，是死磕運營的，對標到互聯網行業，“阿里巴巴“的運營是最強的，”阿里鐵軍“就是阿里巴巴當年脫穎而出的關鍵法寶！

日本餐飲存在兩種形態：

一種是百年老店；

一種是連鎖企業。

日本餐飲上市公司高達97家，可見日本餐飲業何其發達，也使日本成為餐飲老板們爭相去學習的地方。

日本餐飲之所以呈現如此繁盛的形態有三個很重要的原因：

一個是標準化程度高；

另一個是系統化建設好；

第三個是規范。

規范短期看來是有一定成本，但是長期看來成本是能被覆蓋掉的。基業長青的理論就是要讓企業成為一個“鐘”，持續地運轉。

所以企業主面臨著2個選擇：是要飛的更高？還是飛的更遠。

未來餐飲市場，一定會由若干個餐飲上市企業集團控制

如互聯網現由“BAT”巨頭瓜分一般，可以預見的是，未來餐飲市場的大部分份額也將由若干個餐飲上市企業集團控制。

葉茂中營銷策劃機構董事長葉茂中提出：“餐飲市場整體品牌分散的局面或許不會改變，但上市餐飲集團以資本為力量，控制更多的品牌進而控制更多的市場份額。”

他認為：

目前，絕大多數餐飲企業依然有極強的小農意識，目光不夠長遠，在財務規范、管理規范以及品牌打造上舍不得投入。

這恰恰是有大理想的餐飲企業彎道超車的好機會，所以應該盡早地做好各方面準備，要有贏在起跑線的戰略思維。

現在上市餐飲較少的行業背景下，可充分利用資本力量進行優質品牌的整合、戰略資源的整合，就可事半功倍地構建帝國式的餐飲集團。

《失控》作者凱文凱利說：“現在世界變化那么快，是個失控的年代，唯一能對抗這個失控的就是學習。”

學習能力、思維模式、應對變化的能力都至關重要。在這里，我們滿足你。

第一，由國際商學院資深教授量身為餐飲行業打造，由教授分享，同時配合中國最優秀的餐飲企業家案例實操及企業家私董會，追蹤學習。

第二，中國餐飲/食品上市企業家深度分享實戰指導。

第三，行業頂尖咨詢公司、券商、律師事務所、會計師事務所為學員提供戰略、法務、財務、融資、股權設計等全方位的咨詢指導

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或許你就是被時代選中的那個。

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